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メールマガジン「社長のための組織マネジメント講座」

メールマガジン「社長のための組織マネジメント講座」とは

経営は、「事業推進」「組織マネジメント」の両面があります。「事業推進Good×組織マネジメントGood」の状態であれば、企業は順調に成長していきます。

事業推進Bad×組織マネジメントGood」では会社が倒産してしまいます。「事業推進Good×組織マネジメントBad」の企業は、組織面がボトルネックとなって、事業推進が一定以上進まないということが起きてきます。逆に言うと「事業推進Good×組織マネジメントBad」の状態であれば、組織マネジメント力を向上させれば、経営としてより力強く成功していけるのです。

「100社以上の支援実績」×「世界中の組織研究理論」の中から見えてきた、組織を活性化するために本当に大事なこと、本当に必要なこと、具体的な実践方法。それらをお伝えします。自社で実践すれば、自社が活性化すること間違いなしです。


本文サンプル 「売上が上がって社員も増えたけど、いつまでも自分ばかりが忙しい」


私自身、経営をしていますが、ほとんどほったらかしの状態です。しかし社員は、寝る間も惜しんでしゃかりき頑張ってくれています。

週1回2時間ほど会社に顔を出しますが、それ以外はとくにコミュニケーションも取っていません。確かにラッキーな面もありますし、採用はかなり慎重にやってきた面もあります。しかし、それだけが「経営者がラクしても、社員がしゃかりき働く」理由ではありません。

まず採用の段階で「事業内容への情熱」がどれほど本物のものかは、かなり踏み込んで確認をしていました。ボランティアレベルで自分でどれだけ動いているかなども見ていました。ですから「採用が上手くいったら、そりゃあとはラクだよ」と言われるかもしれませんが、確かにその面は否定しませんが、それだけで上手くいくわけでもないのです。


まず社員には「利益」を出すように明確に伝えています。経営者にとって、極論、売上などどうでもいいはずです。大切なのは利益で、それを社員にも理解してもらわないといけません。

そして社員の収入は、彼の出した利益に連動します。だから社員は、利益を出して自分の収入を増やすべく一生懸命働いているわけです。


ここでポイントが2つあります。

「収入との連動ロジックが明確であること」
「利益を出さなければならいと理解していること」

この二つですら、できていない会社というのはたくさんあります。


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以下に小冊子の目次をご紹介します。今回はその中から「フィードバックループがある」の段落を抜粋してご紹介します。

目次


  • 人のパフォーマンスが大きな競争要因となっている
  • 意欲はどのようにして高まるのか?~共感するビジョン
  • 適切な難易度設定
  • フィードバックループがある
  • チームワークの良さ
  • 自由と責任に対する理解を深める
  • 評価・報酬
  • 採用
  • 学習し続ける

本文サンプル「フィードバックループがある」

自分がどれほど成長したのか、自分の仕事がどれほど貢献したのか。日々、忙しく仕事をしていると、それらをなかなか実感できずにいたりします。

「フロー体験理論」の主要素の3つ目は「(目的に対する)迅速なフィードバックがある」ということです。自分がやったことが、どれくらいプラスになっているのか、マイナスになっているのか、それが分かるということです。




例えば営業の仕事などは「今月は頑張ったから、売上が伸びた」といった”フィードバック”がすぐ分かるため、それほどこのフィードバックループについて意識する必要がありません。お客様からも直接「ありがとうございました」といったフィードバックをもらえる機会も多くあります。

しかし例えば経理の仕事などは、こういったフィードバックループが回りにくいため、これが意欲を阻害してしまうことになりやすいのです。


どのような職種であれ「自分が今月(今週)取り組んだことが、、描いたビジョンに対して実際にどれくらい貢献したのか」を実感できる”フィードバック”があることはとても重要です。

営業という職種に、比較的意欲の高い人材が多いのは偶然ではありません。職種の特性上、ビジョンを描く(よし、今月いくら売上つくるぞ!そしたら賞与も増える!)、フィードバックがある(実際に売れたぞ!売れなかったぞ。。)といった、意欲が高まる要件が満たしやすいのが営業という職種なのです。


何も経営として手を打たなければ「営業しか元気がない」などということになりかねませんが、しかしそれは防げるわけです。しっかりとフィードバックループが回るように、例えばちゃんと上司と部下で振り返りの場を持つといったことをすることが重要となります。そして、社員が「自分は成長している」「自分の仕事は貢献している」といったことを実感できるようであれば、これはそのまま、社員の意欲、パフォーマンスを高めていくことになるのです。

具体的には「成長や貢献を振り返る時間・場所を持つ」ことが大切になります。例えば、週に一回30分部署で「今週、頑張ったことは?」ということを、各人に振り返らせて発表させる。また「隣の人の“ここ頑張ってたよね”は?」といった派生形もあっていいでしょう。そして月に1回「今月学んだこと、先月より1mmでも成長したことは?」ということを、同じく振り返り、共有する場を持ちます。

こういった時間を持つことは「直接売上につながる時間」ではないため、ついつい軽視されがちですが、社員の意欲、集中力、ひいては成果を高めるためにはとても大切な時間なのです。こういった時間が企業業績に対してプラスの効果をもたらすというデータ・実例も報告されることが多くなってきました。(※参考図書「データの見えざる手」)

事例

ある企業のコールセンター部門が、非常に雰囲気が悪く、仕事のミスも多く、離職率も高いというひどい状況でした。コールセンター部門は一般的にストレスが高く、職場の雰囲気が悪化しやすいものですが、この企業では特にそれが顕著でした。

顧客からのクレームに対処する業務時間が長く、特に社内で大ヒット商品が生まれると、クレームの件数はどうしても増えるため「会社全体は喜んでいるが、コールセンター部門だけ葬式のようになっている」という構造が続いていました。そのために、部署間の関係性も悪化していました。

結論から言うと、社内的にしっかりとフィードバックループを回すと、部門の雰囲気がよくなり、全社的な連携がよくなり、離職率も低下しました。


具体的には二つのアクションを強化しました。一つ目は「上司からのフィードバック」です。自分たちの仕事(クレームに対応する)が、自社にとっていかに重要で大切な仕事かについて、繰り返し繰り返し話をする時間を取りました。社長が、部門社員へ感謝を伝える場面も用意するようにし「大変な仕事をやってもらっていて、本当に感謝している」ということが、以前よりもずっと頻繁に伝えられるようになりました。

もう一つは「他部署社員が、定期的にコールセンターに一定期間配属される仕組み」を作りました。1週間程度の短期間ですが、一度は顧客からのクレームの電話を受けることになります。そうすると「コールセンター部門の人には大変なことをしてもらっている。。。」と肌身で分かるようになり、他部署社員から、自然と丁寧なコミュニケーションが取られるようになりました。大ヒット商品が出た場合にも「クレームの数は増えてしまってごめんなさい」「対応の積み重ねで、お客様が信頼してくれていてからこそのヒット商品です」といった会話が、自然と他部署から出るようになりました。

リスク

「フィードバックループを回す」というフレーズだけ見ると「ダメ出しする」ということも含まれます。しかし重要なことは、成長が実感できる、貢献が実感できる、ということです。ダメ出し、改善点が見つかる、というフィードバックも重要なのですが、その割合が適切である必要があります。推奨している割合は「ポジティブ5:ネガティブ1」です。

フィードバックループが回っていても「ネガティブフィードバックが垂れ流されている」状態だと、組織の状態はむしろ悪化してしまいます。仕事のポジティブな面にフォーカスされたフィードバックループが回るように配慮する必要があります。


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