実現ステップ

00.現在の組織の状態のヒアリング/診断

弊社がご支援する場合は、まずは経営者の想いやビジョンを整理し、社長にとっての「どのような組織状態を実現したいか」を明確化します。また、現時点で考えられる組織の課題などもお聞きしながら、組織の状態を診断し、より最適な組織変革プロジェクトをご提案します。

01.社員の関係性の質を高める

全ての土台となる“関係の質”を高めるワークショップを行います。相互理解を深められるようにStrength(強み)、個人史、業務上の課題感・苦労・努力、夢や目標などを共有していきます。相互理解が深まることで“自然な仲間意識”と“心理的安全性”が醸成され、本質的な深い対話をする土台が形成されます。

浸透後のイメージ

会社の人のことの理解が深まったし、自分のことも聞いてもらえた。最初はプライベートな情報まで同僚と共有することに抵抗があったけど、無理に何でも話す必要はないことがわかって、安心して話したい範囲で話せた。

「あの人はこういう事情があったのか」と、仕事をしているだけでは知ることができなかった職場の仲間の背景を聞く中で、相手への見方や接し方が変わったところもあった。以前よりずっと職場の人に対して仲間意識を感じる。これから仲間とちゃんと話し合っていきたい。

研修で学んだStrength(強み)や個性の多様性は、プロジェクトを進める上でも活用できることが多く、実際に仕事がスムーズになったし、後輩や部下指導という観点でも使える場面が多そうで可能性を感じている。直接業務に関係しない“相互理解”などに時間を割くことに初めは懐疑的だったが、こういう対話の時間をとる意義も感じられた。

経営・組織開発に関する重要な研究/用語

組織の成功循環モデル

組織の成功循環モデルとは、マサチューセッツ工科大学(MIT)のダニエル・キム教授が提唱している、組織が成果を上げ続け、成功に向かう構造や仕組みの理論です。

成功の循環とは、関係の質が高まると、思考の質が高まり、それが行動の質につながって、 「結果」が良くなり、それがまた関係の質を高めるという循環です。成功の循環は、売上や利益といった「結果の質」を上げるためには、一見関連の低いように見えても、まずは組織メンバーの相互の「関係」の質を高める必要があると示唆しています。

経営・組織開発に関する重要な研究/用語

心理的安全性

心理的安全性は、米国Google社によって組織・チームの生産性を高める最も重要な要因として発表され、近年注目されるようになった言葉です。

ビジネスにおいて、業務上の悩みや課題などについて開示し、相談できることは勿論ですが、「どうしても業務に関係してしまいそうなプライベートのこと」について開示し、相談したとしても、それによって自分自身が不利益を被ることがない、と思えているのが心理的安全性が高い状態になります。

02.個人ビジョンを描く

「人」を大切にするヒューマンセンタード経営の根幹である「社員一人一人のビジョン(情熱)」を引き出します。まずは会社という枠組みをいったん外して「自分の人生としてどんな人生を実現したいか」を探求し、描きます。純粋な情熱、内発的動機がここから生まれます。

浸透後のイメージ

正直、自分には特に夢や情熱なんてないと思っていたけど、仕事をする中で情熱を感じるポイントや実現したいと思っていることなどが本当はあることに気づいた。

これからやりたいことが明確になったら、頑張りたいと思えることも増えてきた。将来の夢を考えたとき、今の仕事に向き合う意識も変化している。

前は職場の人に自分の夢を共有なんてしたくないなぁと思っていたけど、これまでの関係性の質を高める対話の場があったおかげで、普通に話をすることができた。

また、隣で働く人のモチベーションや夢を知ることができたのは、純粋にとても楽しかった!後輩と接するときに、「この仕事は、あなたにとって今後こういうところで役に立つかも」みたいな話がしやすくなりそう。

経営・組織開発に関する重要な研究/用語

内発的動機付け

ダニエル・ピンクは書籍『モチベーション3.0』で、働く人間にとって示唆深い社会研究の成果をまとめています。

ひとつめに、これまでビジネスで当然とされている、所謂金銭的報酬や賞罰制度である外的動機付けは、驚くほど狭い状況でしか機能せず、社員のやる気を失わせる要因になっていることが研究により示唆されました。そして反対に、社員のやる気を高める要因は、「自分にとって重要だからやる」「自分が好きだからやる」「自分が面白いと思うからやる」といった個人の内発的動機にあり、この内的な意欲はクリエイティブで高いパフォーマンスをもたらすことが明らかになりました。

経営・組織開発に関する重要な研究/用語

経営は何をすべきか

ロンドンビジネススクールのゲイリー・ハメル教授の主要な著作に「経営の未来」「経営は何をすべきか」があります。これらの著作の中では、ビジネスにおける情熱の重要性が指摘されています。

市場環境の変化が激しいVUCA時代においては、言われたことしかやらない、市場に求められたことに後手後手に対応する、といったことしかできないようだと、その人材や企業は淘汰されていってしまいます。市場や顧客から求められなくても、自らの情熱から、率先してよりよいサービスを創造し、市場へ提案するような人材こそが、このVUCA時代における重要な競争力なのです。

 

組織開発に関する弊社の知見/考え方

目標設定

目標設定とは、夢やビジョンなどに対して、それを達成するために具体的な目標やゴールを設定することです。目標は、やっていることに、意味をもたらしてくれます。目標を思い出すと、今努力していることの理由(”だから”)や意味が分かる。それで力が湧いてくる。モチベーションが喚起される。これが目標を設定する一つの価値だと考えます。

逆に言えば「意味をもたらしてくれない」のであれば、目標として機能していないということになります。自分自身にとって「意味が感じられる」かどうか、その主観的な要素が、目標設定においては非常に重要です。

03.共有ビジョンの生成

「私たちはどんな会社でありたいか?」を考えます。仕事内容、休暇、役割分担、報酬分配、評価制度・・・自分たちが働く組織のあらゆる面について「どうありたいか?」を探求し、対話していきます。

必要に応じて、「会社の仕組み」「会計ディベート」など、視野を広げてより深く考える力を鍛えるためのインプットやワークも行い、「ただその社員にとって都合がいいこと」というレベルの提案ではなく、本当に会社として導入したい、自分たちで変えていきたいと思える組織の姿を追求していきます。

浸透後のイメージ

社員全員が「こういう状態を実現したいよね」「うちの会社はこういうところを大事にしてやっていきたいよね」と言える重なりが見つかったとき、私がこの会社で働く理由や意義みたいなことが腹に落ちた。

前は「ただの同じ職場の人」だったメンバーに対して、今はこの会社で一緒に働くことになったご縁、連帯感や仲間意識を感じていて、特に何かが変わったわけじゃないけど、職場での居心地がいい。

「みんなこれは大事だと思っているでしょ!」と思っていたところが、案外自分だけが望んでて、他の人はそんなに望んでいないことを知った。少しショックだったけど、だからこういう仕事の仕方になるのかと理解が深まったところもあるし、自分だけの夢も応援してくれる人がいて嬉しかった。

根っこや幹のところ(共通しているところ)は「一緒にやる」という意識で、枝や葉の部分(人によって違うところ)は相手のビジョンや情熱を尊重し、応援していきたいと思う。

組織開発に関する弊社の知見/考え方

ダイアログ

ビジネスの世界では「主観を排除した、客観的論理性」が重要視されます。データ、ロジック、ロジカルシンキング・・・といったことが重要です。しかしこの客観的論理性に偏るあまり、職場から「主観」や「感情」といったものは排除されがちな傾向にあり、そしてそれによって職場で働く人々が「人扱いされない」ということが起こってきた…ということも多かれ少なかれあるだろうと思います。

ダイアログを活用することで、ビジネスが客観的論理性を重視することで起こる弊害を補助・補完することができます。ダイアログは、大きく「職場における人間性の回復」と「組織的な創造的思考を高める」といった効能があります。

04.組織変革アクションラーニング

STEP03で生成した共有ビジョンから、「どうやって自分たちは実現していくか」を考え、プロセスを描き、タスクに落とし込んでいき、一歩づつ実現していきます。

「それは会社がやってくれるものだ」「それは社長が(上司が)決めるものだ」ではなく、「自分たちで描いたビジョンを、自分たちで実現していけるんだ」という成功体験を積むことが重要です。

浸透後のイメージ

みんなで描いた共有ビジョンをもとに、まずは働き方の多様性を広げるところから改革していくことに。

プロジェクトチームが発足し、現行の制度からどういう段階を踏んで理想に近づけていくのか、メリットデメリットも洗い出しながら提案し、導入試験をして、少しづつカタチになってきた。動いてみたからこそ見えてきた壁もあるけど、1つ1つやっていけばクリアできそうな自信もある。

「時間がないから」「売上と直接関係ないから」と後回しになりがちだったことが、ビジョンを描いたおかげもあって、「やっぱりこうしたいよね」と進んでいくのが嬉しい。

例え小さな変化でも、その変化によって職場にいる時間の居心地がよくなったのが感じやすく、会社がより好きな居場所になっている感覚がある。これからが楽しみ!

自分たちで理想を描いて、それを自分たちで考えて実行していくので納得感が高い。「どうしてこういう制度になっているんだ?」という理由をみんなが考えることになるので、「とりあえず不満を言う」みたいな人は減ったなと思う。

不満や問題などが出てきても、私たちにはそれを変えるチャンスも与えられていると思えているので、「(不満がある)だから、どうしようか?」と考えて、みんなと対話できる。

経営・組織開発に関する重要な研究/用語

Growth Mindset

Growth Mindset(グロースマインドセット)とは、 スタンフォード大学の心理学教授、キャロル・S・ドゥエック氏が提唱する人の成長に関する理論です。

この理論をかいつまんで言うと、人の成長には Growth Mindset(グロースマインドセット)とFixed Mindset(フィクスドマインドセット)という2つのMindset(心持ち・態度・価値観)があるということ。成長し、成功していくのはGrowth Mindsetの人であるということになります。

ご支援事例

株式会社レミントン


代表取締役 坂田純様

社長にとって居心地のいい会社に。それは社員の関係性がよく、風通しがよく、自分たちで考えて、話し合って進めていける会社でした。この10年間、ほぼ増収、黒字。その支えには「土台となる組織づくり」がありました。

「レミントンならこうだよね」「うちだったらこうだよね」という判断軸を、管理職や中堅社員がちゃんと持っている。自分たちで考えてやるし、必要があれば自分たちで話し合って進めていく、解決していく。地道に対話を続けることで、そういう組織になってきました。

株式会社中日映画社 


代表取締役 青柳 光明様

教えるコンサルタントではなく、考えさせるコンサルタント。自分たちで考えるから、納得できるし、動く。社員の自発性が高まり、赤字事業も黒字に転換しました。

Co-ducationさんのコンサルの特長として一番思うのは、対象者に「考えさせる」力があるところ。絶妙な誘導の仕方というか、答えを言わないですし、断定しませんし、相手に考えさせる。それによって社員が本質的な成長をしていくし、自分たちで見つけた答えだから、すごく腹落ちする。そういう技術が、プロの技術だなと思います。