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組織におけるビジョン(理念)の重要性

組織におけるビジョン(理念)の重要性

この会社をどうしたいか


私たち組織コンサルタントが、ご相談いただき、お客様のところへお伺いして初めにすることは、経営者の方に、「それで、(この会社を)どうしたいですか?」と尋ねることです。

この「会社をどうしたいですか?」という部分を、主に「ビジョン」または「経営理念」と呼びますが、「夢」と呼ぶのか、「目標」と呼ぶのか、「価値観」と呼ぶのか、「ミッション」と呼ぶのか、「社是」と呼ぶのか、「行動指針」と呼ぶのか…言葉にはこだわっていません。

ここでは、まずは細かい定義にはこだわらずに「ビジョン」という言葉で統一したいと思います。

繰り返しになりますが、呼び方は何であれ、組織づくりで初めにするべき大事なことは、「会社をどうしたいか(理想の組織の姿)」を描くことになります。

組織運営の知識


とはいえ、ビジョンや経営理念は、一般的にほとんどの企業がホームページに掲げており、社内に大きく貼り出しているような会社も少なくありません。ビジョンや理念と呼べるものがひとつも存在しない会社は非常に珍しいでしょう。

しかし、その効果に疑問をお持ちの方も多いのではないでしょうか。せっかく作ったビジョンや経営理念、行動指針も、数年前につくったきり、すっかりほこりをかぶっており、形骸的なものになっている企業もたくさんお見受けしました。

例えば、経営理念は「すべてはお客様の笑顔ために」と書いてあったりします。けれど、確かにお客様の笑顔は大事だけれど、稼ぎも大事だよねであったり、「笑顔も大事だけども…」となっていたり。 誰がこのビジョンや理念を日々意識して本当に信じているんだろうといったような状況です。


一方で、ビジョンや行動規範を作りましょう、ということは経営書に書いてあったり、多くのコンサルタントが言っていたりするので、この記事を読んでいる皆さんも「立派なビジョンをつくらなくては」と実行されてきたかもしれません。

そもそも何故、組織において、また経営において、ビジョンは重要だと言われているのでしょうか。今回は、組織におけるビジョン(理念)の重要性を解説していきます。


ビジョンは誰のためにあるのか


それでは、会社のビジョンを明文化することは、ビジネス上で、主に誰に対してどのような効果があるのでしょうか。

ビジョンを最も共有すべき相手は社員です。顧客は、会社のビジョンにはほとんど興味を示しません。もっと具体的な、サービス・商品のベネフィットやストーリーに興味があります。


それでも会社のビジョンを明文化するのは何のためか。極論を言えば、トップの想いを明確化して、実際ビジネス上の効果が現れるのは「社員のやる気が高まる」「社員の離職率が下がる」といった、社員マーケティングの領域です。

「給料払ってるんだから、うちの理念に賛同して頑張って当然だ!」という気持ちも分かりますが、人間の心はそんなに簡単ではなく、給料を払われているだけでは、会社のビジョン・理念に対して無条件にコミットできるわけではありません。

と言うより、むしろ社員のモチベーションを高める施策の一つとして「ビジョンを明確化する」というアクションを取ることが多いでしょう。そしてこの観点があるからこそ、前述したように、経営コンサルタントは「もっと立派なビジョンを描いてください」と指導するのです。

社員ひとりひとりのビジョン


人々は、ビジョンに向けて力を能動的に発揮していきます。最も有名な例としては、キング牧師は「I have a Dream.」というスピーチを通じて、人種差別のない世界というビジョンを世界に示しました。これが公民権運動の力になったのは間違いありません。

オリンピック選手なども「金メダルを取りたい!」というビジョンがあり、そのために4年間努力し、成長し、成果を出していくことができます。チーム競技であっても、例えばプロ野球チームであれば「優勝したい!」というビジョンがあり、そのビジョン実現のために、みんなで頑張ってやっていけるわけです。


これは会社組織でも同じことです。「そのビジョンの実現のために、自分の全力を尽くしたい」と、そう思えるビジョンがあれば、社員は自然と頑張ります。これは、さまざまな心理学や経営学の研究でも、社員が「ビジョン」に共感していることでもたらされるプラスの効果は示唆されています(次に、一部ご紹介していきます。更に詳しく学びたい方は、手前味噌で恐縮ですが弊社講座などをご活用ください)。


チクセントミハイ博士の「フロー体験理論」では、人が没頭し、最も集中力が高い状態を生み出す要素について言及しています。そして、人が最高に成長し、成果を出し、充実感を感じる状態になるための、第一の要素として「目的が明確である」ということを挙げています。

これは、その人にとって「この目的に向かって頑張りたい!」「この目的には価値がある」と思えるということです。つまり、ビジョンへの共感・情熱がある状態ということです。

チクセントミハイのフロー体験理論




「ビジョナリーカンパニー」では、BHAGという概念について解説されています。

BHAGはBig Hairy Audacious Goalsの略で”社運を賭けた大胆な目標” です。これは例えば小さな町工場が「世界一の飛行機を作る!」といった、自社の現状では到底難しそうな、しかし一方でそれを成し遂げられればそれは本当に素晴らしいと思えるような目標を設定する重要性を述べています。

BHAGは重要で、効果的な目標設定であるのですが、ここでも、この目標が効果的であるには”それを成し遂げられればそれは本当に素晴らしい”と社員一人一人が想像できていることが不可欠だとも解説されています。そういう意味で、ただ野心的、挑戦的な目標を設定すればよいということではなく、やはり一人の社員にとって「私は、この目標を達成したい」と思えることが重要なのです。


ビジョンと自分の仕事の「意義」


強い組織は、人々の能力を上手に引き出し高めています。社員がその能力をいかんなく発揮し、また自然と高め続けていく土台はやはり一人一人の「モチベーション(意欲)」にあるのです。

近年、Googleやセムコなど、人本位の経営を行い、社員の意欲が高まり、能力が高まり、発揮されるように意識して経営されている企業の存在感が増しています。


もちろんビジネスモデルは重要です。

例えば「コンビニエンスストア」というビジネスモデルは成功しましたし、その成功要因において「レジスタッフのモチベーション・意欲」がどれほど影響が大きいかというと、それは怪しいところがあるでしょう。一店舗ずつの成功・不成功の要因としては、出店の立地などの方が大きな影響があるのは間違いありません。

しかし「コンビニエンスストア」というビジネス全体で言えば、調達、出店調査、新商品開発・・・・等々、人々の能力が必要であり、知恵が必要であり、能力と知恵とを出そうとする意欲が必要である、ということは明白です。コンビニA社は、商品開発担当者の意欲が極めて低く、コンビニB社は、商品開発担当者の意欲が極めて高い、となれば、かなり短期の間にも業績においても差が生じることでしょう。

そして、この社員の意欲・モチベーションを支える最大のポイントは、「ビジョン」の存在なのです。


よく経営は、プロスポーツチームの運営に例えられることがありますが、プロスポーツチームの運営は、ほとんどの場合において企業経営よりも難易度が低いものです。というのは、プロスポーツチームにおいてはこの「共感するビジョン」を用意する苦労があまりないからです。

プロスポーツの選手からすれば、「もっと競技を上手くなりたい」「勝ちたい」「優勝したい」「よりよい成績を残したい」という気持ちは、自然と持っているからです。例えば、サッカー日本代表の監督をやったとして「呼んだ選手たちのモチベーションが低い」ということはあまりないわけです。

社員ひとりひとりのビジョン


しかし企業経営においては、自社にいる人材に「そのビジョンの実現のために、自分の全力を尽くしたい」と思ってもらえるようなビジョンを用意することを、手間をかけて考えなければいけません。


ポジティブ心理学の権威であるマーティン・セリグマンはTEDでも「意義」の重要性を述べています。ハーバード大学のタル・ヘン・シャハーもその書籍「HAPPIER」のなかで「意義」の重要性について述べています。

ビジョンは、自分の仕事に「意義」をもたらすものです。誰しも、意義がないこと、意味がないことに、自分自身を従事させたくはないものです。


これを端的に示す、最もわかりやすい例はP.F.ドラッカーが伝えたと言われている「3人のレンガ積み職人」の話でしょう。

「炎天下にレンガを積んでいる三人のレンガ積みのそばを、旅人が通りかかった。旅人は、それぞれ三人のレンガ積みに「あなたは何をしているのですか?」と声をかけた。旅人の問いに対する答えは三者三様だった。

一人目のレンガ職人は「見れば分かるだろう・・・。私は親方の命令でレンガを積んでいるんだ」と答えた。

二人目のレンガ職人は「私はレンガを積んで塀を造っているんだ」と答えた。

三人目のレンガ職人は「私はレンガを積んで立派な教会を造っているんだ」と答えた。」

「レンガを積む」という行為そのものは変わりませんが、3人目の職人は明らかに「意義」を感じているわけで、仕事の質、例えば「キレイにレンガを積もう」とするかどうかなどに、差が出てくることは容易に想像できます。

レンガ積み職人



本稿の冒頭で、私たちコンサルタントが、ご相談いただき、お客様のところへお伺いしてまず最初にすることは、経営者の方に「ビジョンを尋ねること」とお伝えしましたが、組織マネジメントの各施策を進める上でも、ビジョンの生成や共有は非常に重要な意味を持ちます。

というのも、部署間の連携や部署内のチームワーク向上においても、社員一人一人の人材育成においても、評価制度の制定や採用活動においても、全ての施策は、この組織のビジョンに沿って、整合性を取りながら進めることが望ましいからです。

「ビジョンが、日常で業務をする際に最優先の判断軸となっている」、これが理想的な状態です。


これも極端な例ではありますが、もし組織としてのビジョンで、「チームワーク良く、調和して働く会社」と掲げているのに、うちは徹底的な個人成果主義で評価するし、採用の際も、個人プレーでも売上を立てられる人材重視で、協調性や他者への共感性は気にしていないからとなったら、当然現場の社員はさまざまな場面で混乱します。

このように、言語化されたビジョンと、実質の重要なことが乖離していると、組織に大きな混乱を引き起こしてしまいます。ですので、組織マネジメントにおいてはどの施策を始める前にも、まず、経営者が心から実現したいと思える本物のビジョンを、ある程度 打ち出しておくことがポイントです。


それではどうやって、本当に機能するビジョンを描いていくのか。その考え方については別稿で解説していきます。

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