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部署間チームワークの重要性

部署間チームワークの重要性

部署間の連携の難しさと重要性


部署間連携

経営者の方から「もっと部署を超えて、協力し合いながら仕事をして欲しい」という声はよく聞きます。それをテーマにご相談を受けることもよくあります。

また、社員の方からも不満やストレスでよく出てくるのは「隣の部署がちゃんと仕事をしてくれない」「あっちの部署のせいで、こっちが迷惑している」といった話です。

部署間の連携というのは難しく、なかなか自然とはスムースにいきにくいものなのです。


これまで「部署間の連携」をよくするといったお仕事はたくさんさせていただいてきました。

・製造業の、営業部・開発部・生産部の連携が上手くいっていない
・東京の本社・販売と、岐阜の向上の連携が上手くいっていない
・通販企業において、販売企画部と物流部の連携が上手くいっていない

などなど、このような問題に対して、ご相談をたくさん受けてきました。


なぜ部署間の連携は上手くいかないのか


なぜ部署間の連携が上手くいかないのかというと、それは一言で言ってしまえば「お互いの苦労が分からない」ことに尽きます。

例えば、上記の通販企業において販売企画部と物流部はしょっちゅう喧嘩に近い問題を起こしていました。

販売企画部には、物流部の仕事の何が大変なのか分かりません。「ただ出荷するだけでしょう?」くらいしか想像ができないのです。自分たちの仕事で、物流部にどのような影響が出るのかもよく分かっていません。

物流部には、販売企画部の何が大変なのかが分かりません。「どうして出荷指示がこんなに遅くなるのか?」「机の上で企画書書いてるだけなんだから、時間はいくらでもあるでしょう?」というように思っていたりします。自分たちの仕事が、販売企画部に対してどのような影響がでるのかもよく分かっていません。

このような状況というのは、非常によく起こります。



まず企業というのは「効率化」を基本的に志向します。無駄を削いで、無駄なコストをかけずに、財務体質を良くしようとします。この力学というのは、企業であれば多かれ少なかれ常に働いていることが通常です。

「効率化」を目指すと「専門家」を生み出すことになります。一人の人間が一人の業務に習熟していったほうが効率的だからです。サッカー選手がサッカーだけに5年間集中したほうが、サッカーも水泳もピアノも習って、、、、よりも効率的にサッカーに習熟するであろうことは容易に想像できます。

しかし、当たり前ですが専門家は、自分の専門以外のことは分からなくなります。「販売企画」をつくることを専門にしていれば、物流のことは分からなくなるのです。だから、部署間の連携というのは、難しくなるのです。

前向きな議論


これを意図的に防ぐためにも「ジョブローテーション」を、会社として強い意識でやり続けている会社もあります。有名なところでは、花王です。1社員が、数年おきに様々な部署の仕事を体験するので「大きな会社の中で、自分の部署の仕事のことしか知らない」ということがありません。

仕事を頼む側の部署、頼まれる側の部署。両方の立場を経験すれば「お互いにとってよい仕事の進め方」を自然と考えやすくなるのは当然の道理です。

しかしこれは一方で、(短期的な)習熟性や効率性を犠牲にした制度でもあります。どうしてもこの点はトレードオフになります。


私が主にお手伝いしているのは5名~50名ほどの規模の企業様ですが、数千名社員がいるような企業と同じようにジョブローテーションを行うことは現実的ではないということは多々あります。

例えば、ある社員を他部署に異動させてしまうと、その社員が担当していた業務は誰もやることができずに「ぽっかり穴が開いてしまう」というようなことが、中小企業では普通にあり得るからです。



では、どのように部署間連携を強化していくのか


人間は”他人”が苦しんでいてもスルーします。

道端で人が倒れていても、自分が忙しければそのまま駅まで歩いていく、というようなことは普通にあるでしょう。

しかし例えば友人や家族が、一緒に歩いていて突然倒れたら、その時はスルーはしないでしょう。救急車を呼ぶなり、なにかしら自分のできることをしようとするはずです。


この違いは、重要です。

会社組織において「他部署の人間は、他人」という感覚であることは多々あります。他人であれば、苦しんでいようがそれはまさにit's not my businessです。

まずはこの「他部署の人間は、他人」という感覚を打破することは、土台としてとても大切になります。逆に言えば、この土台を整えることができれば、それだけでかなりの部署間の問題が解決できたりもします。


「納期変わりましたから」なのか、「ごめん、どうしても納期ずらしてくれって。このお客さんは●●でさ。すみませんがお願いします!」と一言付け加えられるかどうか。

それで全然違うようになっていくわけです。



関係性を向上させる場を設ける


「納期変わりました」しか言えない関係性なのか、「ごめん、どうしても納期ずらしてくれって。このお客さん●●でさ。すみませんが、お願いします!」と言える関係性になるのか。

それは、働いている個々人のまさに関係性そのものが土台になっています。



私たちは、その会社の状況・文化などに合わせてそういった「関係性向上のための場」を提供させていただいています。


例えば、趣味の話で盛り上がれるような時間を、業務時間内のワークショップという形で実施する場合もあります。

個人的なキャリアの歴史や、未来の展望などを共有し、相互理解を深めるような場を持つ場合もあります。

Strength Finderなどを活用して、相互の個性の違いへの理解を深めるような場を持つ場合もあります。

いずれにせよ「他人」だった他部署の人間が、少しずつ仲間や友達の感覚に近くなっていきます。


お互いの業務上の苦労をプレゼンする、という場合もあります。そのプレゼンを聞くと「えー!そんな大変なことやってくれてたんだぁ!」と理解が深まることも多いのです。(やり方を丁寧にやらないと、ただの苦労自慢になり余計ギスギスする場合もあるので安易にはやらないでください)

お互いの業務上の感謝を伝え合う場を、公式の場として設ける場合もあります。これも上手くやらないと大失敗する落とし穴もありますので気を付けてはいただきたいですが、丁寧に進めれば非常に効果があります。

「ああ、お互いにやっぱり支え合いながら仕事で来てるんだなぁ。」「ありがとうを言われて、やっぱり嬉しいなぁ」という感じになってきます。

新入社員研修を活用した例


部署間の相互理解を高める方法に、新入社員研修を活用した例があります。

新入社員に、各部署にヒアリングにいかせて、全社業務フローを整理させ、発表させるのです。

「こっちの部署はこういうところが大変です。こっちの部署ではこういう意識を持ったほうがいい。逆にこっちの部署ではこういうところが大変です。」


先輩社員たちも発表を聞いて「なるほど」とうなっていました。「そんな苦労が、あっちの部署にはあるのか。知らなかったな」と。

新入社員が疑似的なジョブローテーションを体験でき、かつ先輩社員たちも会社全体のつながりの理解を深めることができる、これは一石二鳥です。

業務フローの記入例




もう一歩深く業務連携について検討する


ベースの関係性ができてきたら、もう一歩深く業務連携上の問題について議論を深めていくとよいでしょう。

これはベースの関係性ができていることはとても重要です。例えばXという100時間かかる業務を、A部署でやるのか、B部署でやるのか。こういう話になった時には、どうしてもA部署とB部署は敵対関係に陥りやすくなります。

「そっちの仕事でしょうよ」と言いたくなります。ただでさえ忙しいのにこれ以上やってられませんと。


しかしベースの関係性ができていて「私たちは仲間なんだ」という意識が育まれていれば、話は別です。

「たしかにこのXという100時間かかる仕事は、誰かがやらないといけないなぁ」
「やるとしたら、A部署とB部署だなぁ」
「どうやって、協力し合ってこの仕事をやり遂げるか、検討しよう」

という感じでやっていけるからです。


「仲間である」という認識があることは、前提として本当に重要になるのです。

その上で「Xをやるのは、共通目標を達成するうえで大切だ」と思えること、そして全体最適思考で、役割分担を考えるようになることが重要です。

この土壌を整えていない中でいきなり「A部署とB部署で会議して、Xをどう進めるか決めておけ」と命令しても、上手くはいかないわけです。

逆に言えば、土壌ができていれば、しっかりと前向きな議論をしていくことができます。

前向きな議論


あるメーカーでは、生産管理と営業で問題が起こっていました。問題としては「中国工場の品質問題や納期遅れ問題があって、営業としては非常に迷惑している」といった問題でした。

しかし、生産管理としては中国工場の管理に対して既に最善を尽くしているわけですから「そうは言われても、、、」という状況で、そのためにこの2部署の関係はいつもギスギスしていました。


しかし、関係性向上のワークショップなどを経て、徐々に「仲間意識」が強くなってくると、"一緒に"問題解決に取り組み始めました。

「ふむふむ、営業さんとしては営業活動も競合との値引き交渉で厳しい中で、納期遅れとかがあるとさらに値切りの交渉材料にされてしまって厳しいんですね。。。」

「ふむふむ、こっちとしてはそれはやれるだけのことやってますね。。。それでも中国工場がこういう風に納期遅れになっちゃうときがあるんですね。これは打ち手が浮かばないな。。。」

と今までになく「一緒に悩む」会議になっていきました。

この際には結果として、生産管理側がさらに踏み込んで中国工場の管理をやっていくことになりました。現地への出張も増やし、工場での納期管理の実態も見ながら、取引先の運営状態に口出しをしていくようになったのです。


そのために、営業側も努力をし、今まで生産管理側に任せていた発注票の作成などを、営業側でカバーするといったようにもしていきました。

実際に、納期遅れがなくなるという成果が出るまでにはそれなりの時間を要しましたが、しっかりと成果が出ていきましたし、その途中のプロセスにおいても営業と生産管理の関係性はますますよくなっていきました。


実際にビジネス上の成果を出すためには、ここまで踏み込んだ議論、努力が必要なことが多くあります。

しかしそれを推進ていく上で「部署間の関係の悪さ」という壁が立ちはだかっていることも多いのです。

逆に言えば、部署間の関係性を向上させることによって、劇的に成果を高めることもできるわけです。




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