会社活性化の中核を担う
【ミドルマネジメント】はいかにあるべきか?

会社活性化の中核を担う
【ミドルマネジメント】は
いかにあるべきか?

こんにちは。会社活性化メール講座も5日目です。折り返しですね!今日はミドルマネジメント(管理職)の重要性についてお伝えしたいと思います。

会社の活性化の一番の鍵を握っているのは経営者だと言えますが、その鍵を上手にミドルマネジメントに渡すことができるかどうかは、とても重要な要素です。例えば、社長が「一人一人伸び伸びと仕事をしてほしい。色んな事にどんどんチャレンジしてほしい」と思っていたとしても、ミドルマネジメントが「言われたことをやってればいいんだ」「余計なことはするな」という意識であったなら、会社全体を活性化することはとても難しくなります。

まずはミドルマネジメントが、社長と同じように「会社を活性させたい」「部下の能力を成長させたい、高く発揮させたい」と考えるようになっていることが、どうしても重要です。

逆に言うと、ミドルマネジメントを活性化することが、会社全体を活性化することにつながっていきます。ミドルマネジメントの意識とスキルを高めることができれば、会社全体へその効果は大きく波及していくことになります。

本日の目次

実際に支援した実例から解説

受け身的だった管理職が変化した例

受け身的だった
管理職が変化した例

今回は実際に私たちがご支援させていただいたケースからご紹介したいと思います。

ある会社では、管理職の面々が「社長が決めてください」「社長の言われたとおりにやります」という受け身的な意識でした。しかし、社長は「幹部が、自分事として会社のことを考える、能動的に考える、そういう経営チームを形成したい」と思っていたため、この状態を改善したいということで、ご支援をしたことがあります。

ご支援した内容の中核をお伝えすると、管理職の方々に「5年後にどんな会社の状態を実現したいですか?」ということを聞きました。

最初の反応は「したい?」という反応でした。

社員である自分が「したい」などを考える必要があるのか?考える意味があるのか?社長が決めて、それに従って動くのが社員である自分たちの役割ではないのか?という意識であることが、その反応から見て取れました。

しかし、管理職が受け身的な意識であれば、その部下たちも当然仕事に対して受け身的な意識になっていきます。だから、会社全体を活性化したいのであれば、管理職にその意識を変えてもらう必要がどうしてもあります。

その会社では、あらためて「一人一人が自分事として会社の未来を能動的に考え、議論する経営チームでありたい」という社長の想いが共有され、そのうえで「最終的には議論して、経営チームとしての結論は出すことになるが、一旦は、社長と考えが違ってもよいので、自分としてはこうしたい、こうすべきだと考えているというものを出してほしい」ということを伝えました。

それでも最初は「どんな会社の未来を実現したいか?」という問いに、いきなりありありと描けるようになったわけではありませんが、「どうしたいか、を自分で考えてもよいのだ」とか「どうしたいかを自分でも考えるのが大切なのだ」といったことは、だいぶ意識してもらえるようになりました。

「会社の未来」というはかなり抽象的でざっくりした問いなので、もう少し問いを細かくして「5年後に実現したい売上は?」「5年後に実現したい利益は?」「5年後に実現したい平均給与は?」「5年後に実現したい顧客からの声は?」「5年後に実現したい社員の状態は?」というように問いかけていきました。

そうすると、少しずつ出てくるようになり、その会議の中でも「私は、5年後には、年商35億円は突破したいなぁと思いますね」と、徐々に、自分自身のWill(意思)が表明されるようになってきました。着実に、意識が変化していっていたわけです。

さらに「それらが実現出来たら、どんな気持ちになるか?」「どんな嬉しいことがあるか?」といったことも考えてもらいました。(これはつまり、社長同席の場で、管理職に向けたグループコーチングを行っていたということです)

そうすると「35億を突破したら、単純に嬉しいだろうなぁ。達成感がある」「社員がこんな風に、やる気に満ちてやってくれてたら、管理職として会社に来るのが楽しくなりそうですね」「部下に任せられるようになって、落ち着いた気持ちで仕事ができてそうです。朝のコーヒーがおいしそう」といったようなセリフが出てきました。

こうなってくると「その未来を、自分として、実現したいなぁ」という意欲が高まってきます。覚悟、とまではいかないかもしれませんが、それでも「社長の言われたとおりにやります」「社長に言われたことだけやります」とは全く違う「自分たちで会社の未来を作っていくんだ」という意識が育まれています。

能動的、主体的に仕事に取り組んで、会社を活性化してくれるミドルマネジメントが生まれてくるわけです。

〇〇を通して部下を活性化する

ミドルマネジメントに果たして欲しい役割

ミドルマネジメントに
果たして欲しい役割

ミドルマネジメントに
果たして欲しい役割

会社の活性化を考えたときに、もちろん管理職には基本的な業務の遂行を管理してもらう必要があります。それは会社経営の土台となるものです。では、そのうえで「会社を活性化する」ということはどういうことでしょうか。

それは、業務遂行を通して部下を活性化するということです。

例えば、部下と、業務の指示・報告というコミュニケーションをした際に報告を受けて「はい。ではこれが次の仕事です」というコミュニケーションをするのと「お、これは頑張ったね。1年前よりずっと質が上がってる、素晴らしい。次の仕事はこれだけど、これも頼むね」というコミュニケーションを取るのでは、コミュニケーションを通して部下が活性化される度合が違います。

前者のコミュニケーションと、後者のコミュニケーションでは、かかっている時間にはほとんど変わりありません。あったとしても1秒とか2秒というレベルです。

業務遂行を通して部下をスポイルしてしまうミドルマネジメントもいます。

「こんなこともできないのか」「またそんなしょうもないミスをしたのか」などと、攻撃的なコミュニケーションをすることで部下をスポイルするミドルマネジメントもいます。

部下が「こういうやり方はどうでしょうか!」と提案してきたときに「余計なことをするな」とか「言われたことをやればいいんだ」というように、消極的なコミュニケーションをすることで部下をスポイルするミドルマネジメントもいます。

ミドルマネジメントがこのような状態であると、会社を活性化することはまずできません。

まずはミドルマネジメントがコーチングの技術をしっかりと身に着けることです。このことは非常に価値があります。(もちろん経営者もコーチングを身に着け、経営者がミドルマネジメントに対してコーチングをすることも非常に価値があります)

コーチングは、上司が部下の主体性を高める手法です。

コーチングは主に

  • 部下の目標を引き出す
  • 部下の思考力を高める
  • 部下の学習を促進する

という3つの機能があります。一つずつ解説していきましょう。

部下の目標を引き出す

まず部下の目標を引き出す場合には、上司は部下に「どんな目標を達成したいか?」ということを問いかけます。例えば「3年後までにどんな人材に成長していたいか?」「どんな先輩社員になっていたいか?」といったことを問いかけていきます。問いかけられることによって部下自身が「こうなりたい!」という目標がハッキリとし、そこに向かって頑張ろう!と意欲が高まることになります。

目標は既に会社から与えられているというケースももちろんあるかと思いますが、そのような場合には「その目標が達成出来たらどんなよいことがあるだろうか?」と問いかけます。

レンガを積む、という仕事はもう決まっているわけですが「レンガを積む意味」は分かっていないかもしれません。「今期の部署の予算3億円が達成出来たらどんなよいことがあるだろうか?」と考えてもらうと、例えば達成感を味わえるとか、それだけ売上が立つということはお客様から喜ばれているだろうしそれは嬉しいとか、そういった意味を見出していくことができます。

無味乾燥なノルマに見えるものを、意味ある目標に変換するサポートをすることも、上司が部下に行うコーチングの一つの重要な要素です。

部下の思考力を高める

部下の思考力を高めるコーチングは、仕事を振った際に「どうやれば上手くできると思うか?」と問いかけることです。

まったく経験のない新人に対してであればコーチングを行うよりもティーチングをしっかり行って「この仕事は、こうやって、こうやってやるとよい」ということを教えます。一方で、ある程度経験が積まれてきた部下に対しては「どうやれば上手くできると思うか?」を問いかけて、部下自身に考えさせることが重要になってきます。

そうすることで、部下が「自分自身で考える」という力が蓄えられていきますし、もう一つの利点として「自分で考えたやり方だから、一生懸命やってみよう」と業務へのコミットメントを深めることにもつながります。

部下の学習を促進する

最後の、部下の学習を促進するコーチングは、業務経験の振り返りをサポートし「この経験からどんなことが学べたか?」「次にやるときに、もっと上手くやるには何がポイントか?」といったことを問いかけることです。

振返りをしっかりと行い、学習したことを言語化することで成長が加速します。PDCAサイクルと言いますが、このCheck、つまり振り返りを自分自身で丁寧に行える部下というのは限られています。管理職が振り返りをサポートすることで、部下の成長を促進することができます。

最近は1on1というキーワードが流行っていますが、部下との1on1ではこの3つのコーチングをしっかりと行えるとよいでしょう。

管理職がこのようなコーチングを行えるようになるように、経営者が直接指導することも良いでしょうし、外部の研修を活用したり、社内でコーチングの勉強会などを開催することなども有効と言えます。

Growth Mindsetを育む上でも…

声のかけ方でこんなに差が出る

声のかけ方で
こんなに差が出る

メール講座の2日目にご紹介した、キャロル・ドゥエック教授の提唱するGrowth Mindsetを組織的に育んでいくには、これまたミドルマネジメントの担う役割が大きいことになります。

Growth Mindsetを育んでいく上で、一つ重要なのは 「未熟なアウトプット」に対する接し方です。

例えば、会議の場で部下が、未熟な意見を発表したとします。そのようなときに、頭ごなしにその意見を否定してしまったとしたら、Growth MindsetよりもむしろFixed Mindsetが強化されてしまうことになります。「会議で意見を表明する」ということは一つの挑戦であり、「表明された意見が未熟なものであった」は一つの結果です。結果のみで判断されるコミュニケーションが続くと、Fixed Mindsetが強化されてしまうのです。

ただし、だからと言って未熟な意見に対して手放しに「素晴らしい!」と褒めるわけにもいきません。

部下が発言したことは承認しつつ、考える上で足りていない観点などについてはティーチング(こういう観点も考える必要がある、と教える)コーチング(こういう観点から考えてみるとどうだろうか?と問いかける)を活用して、成長を促すことも同時に必要になります。

部下が「会議にしっかりと参加することで、成長できる」「ちゃんと発言すれば、未熟な意見であっても非難されるのではなく、大切なポイントを学ぶ機会にできる」というような認知ができるように接するのです。

このような認知の醸成、つまりGrowth Mindsetの醸成というのは、部下と直接やり取りをするミドルマネジメントの関わり方によって起こすことができるのです。

部下の個性を生かす

部下の個性を知り チームとして活性化する

部下の個性を知り
チームとして活性化する

部下の個性を知り
チームとして
活性化する

ドラッカーは「弱みにフォーカスするのではなく、強みを生かすことが重要だ」ということを繰り返し主張しています。

部下の強みを把握するのに、最も効果的なツールの一つがStrength Finderです。これは「さあ才能に目覚めよう」という書籍を購入することで、診断テストを受けることができます。Strength Finderを活用すると、個々人のStrength(強み)を5つずつ診断してくれます。

例えば、Strengthに活発性がある部下であれば「とりあえずやってみる」ということが特徴になります。逆にStrengthに慎重さがあれば「事前にできる限りの準備をする」ということが特徴になります。

新入社員に営業経験をさせようと考えたときに、活発性の部下であれば「とりあえず営業してみてきて」という仕事の振り方が強みを生かすことにつながりますし、慎重さの部下であれば、まず営業で大事なことは何かとか、基本的な進め方はどういうものかということを事前にレクチャーすることから始めた方が、強みを生かすことになります。

この「強みを生かす」ということは、個々人が創造性を発揮する土台となります。部下の強みを理解し、部下ごとの強みを生かせるように仕事を振ったり、アドバイスをしたりすることがミドルマネジメントには求められます。

チームとして活性化する

課長1名、部下5名、合計6名の課があったときに、あまり考えずに普通にマネジメントをしていると、課長と部下の1対1の信頼関係はできているが、部下同士の信頼関係はそれほど醸成されていないということが起こります。1対1の関係が、5つある課という感じです。

チーム力・組織力がある、チームとしてのシナジーがあるという状態を理想とすると、上記のような状態では物足りないということになります。

前述のStrengthについても関わることですが、6名全員のStrength30個を活かしあえば、お互いに補完しあうようなことがよりしやすくなります。課長では補完できないことも、部下同士で上手く補完しあえるということもあるわけです。

ミドルマネジメントとしては「困ったことがあったら、私に相談しなさい」と、頼れる存在であることも大切ですが、「●●領域については、私以上にAさんが詳しいから、Aさんに相談してみるといいと思うよ」と、部下同士の関係性を促すような接し方も大切になります。

部下同士が、それぞれの強みや、知識・経験を持ち寄りあって、お互いに学習・成長し、成果を出せるような「チーム」になっていけば、より高い成果を組織的に生み出していくことができるようになります。

ここまで述べてきたような動きを、ミドルマネジメントがしっかりとできるようになってくると、会社の活性化は大きく進みます。まず「私たち管理職にはこういった考え方や行動が求められている」ということを、ミドルマネジメント自身に知ってもらう、理解してもらうということが必要です。

しかし、ミドルマネジメントも人間ですから「面倒くさいな」とか「ここまでやらなきゃいけないのか」といったことを思ったりすることもあるものです。

だからこそ大切なのは、今日の冒頭に触れたように、ミドルマネジメント自身の「会社をこうしていきたい」「会社の発展にこう貢献していきたい」というWillを育んでいくことです。そして「そのために、自分自身、ミドルマネジメントとしてもっと成長していきたい」というWillが育まれていうことが真に重要です。

本日お伝えしたとおりミドルマネジメント(管理職)が部下に及ぼす影響は大きく、非常に重要な役割を持ちますが、管理職任せで現場社員に何もできないわけではありません。

社員1人1人のプロ意識を鍛えるために、会社としてできる施策もあります。明日は、社員1人1人の「プロ意識をどう高めるか?」といった部分について講義していきたいと思います。明日もお楽しみに!

Quiz&answer

クイズの答えと次回への宿題

クイズの答えと
次回への宿題

さて、昨日お伝えしたクイズは以下のようなものでした。

Quiz DAY4

ミドルマネジメント(管理職層)は、会社が活性化していく上で非常に重要な位置にいます。そのミドルマネジメントが行う業務の一つに部下との面談があります。最近は1on1と呼ばれることも多いものです。

さて、ミドルマネジメントが部下と面談を行う際に、大切にすべきものは以下のうちどれになるでしょうか?

ア.部下の問題点を指摘する
イ.部下の愚痴や不満を聞いてガス抜きをする
ウ.部下が高い評価を得られるためにどうすべきかアドバイスする


あなたはどれが大切だと思われますか?なぜそれが大切と思うか、理由も一緒にぜひ考えてみてください。

Answer DAY4

最も大切なものは「ウ.部下が高い評価を得られるためにどうすべきかアドバイスする」と言えます。

管理職は「評価者」であり、部下の評価を最終決定します。あなたはA評価だ、B評価だと決める役割がありますが、同時に、部下が高い評価を得られるように支援することが重要な役割です。部下が高い評価を得られるということは、会社にとって必要な成果を部下があげられているということです。

「部下の問題点を指摘する」は間違っているわけではありませんが、ただネガティブなフィードバックのみをして部下を活性化することは難しいのです。部下の個性はあり厳しく接することで「なにくそ!」と頑張るタイプもいます。ですから、全員同じように接すればいいということになりませんが、基本としては(平均的には)、 問題点の指摘だけに終始して意欲が高まる人間は多くはありません。

褒めると叱るの割合として「5対1」がよい、という研究成果をATD(世界的な人材開発・組織開発のカンファレンス)で聞いたことがあります。

𠮟るべきところは叱る必要がありますが、面談において「叱ることに終始する」ということは望ましいとは言えません。

気を付けたいのは「イ.部下の愚痴や不満を聞いてガス抜きをする」です。

部下からの「会社のここがおかしいと思うんですよ」「なんでこんな人事制度なんでしょう」といった不満に対して「ホントだよね、うちの会社はなぁ。上が変わらないとなぁ」というように同調するようなミドルマネジメントは、会社にとってとても危険な存在です。

その会話の局面だけ切り取ると、部下にとっては「分かってくれる上司」として信頼関係が深まるかもしれませんが、根本的には、部下の会社への信頼性を低下させているわけです。

部下から「会社のここがおかしい」といった不満が出てきた場合には、ミドルマネジメントは「こういう背景や理由があるから、こういう制度になっているのだ」といった説明をする役割を負っています。

もしその説明ができないのであれば「自分もはっきりと理由を説明できないから、上司に確認してみる」といった対応することが望まれます。もしくは「確かに、そこはおかしいと自分も思っていたから、どんな形にすべきか、どうやったら変えられるか一緒に考えよう」といった対応をすることが望まれます。

Quiz DAY5

明日は、会社が活性化していく上で重要な要素である「社員の経営リテラシーの向上」についてお伝えしていきます。

今日はその経営リテラシーについてのクイズです。

ア.社員の経営リテラシーを高めるには財務の研修を行うとよい
イ.社員の経営リテラシーを高めるには社長から経営の話をするとよい
ウ.社員の経営リテラシーを高めるには事業計画書を作成させるとよい


上記3つの選択肢の中で、最も効果的な打ち手はどれだと思われますか? ちょっと考えてみていただきたいと思います!

答えはまた明日のメール講座にてお伝えします。 本日もお疲れ様でした!

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