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What？
ヒューマンセンタード経営とは
“人”の強みが
最大限発揮される経営
まずは、組織の心理的安全性や関係の質、全体性や当事者意識に働きかけることで「チームワーク」「生産性」「ワークライフバランス」など、組織の健全性を高めます。その結果、離職率低下、採用力向上などを得ることができます。
組織の健全性が高い状態を土台に内発的動機やミッションとのエンゲージメントを高めることで、「新しいアイデア」「挑戦」「試行錯誤」「学習と成長」といった社員1人1人が市場に敏感で、考えて動く組織的能力が高まります。その結果、変化の激しいこれからの市場で顧客満足や収益性を伸ばすことができます。
Why？
なぜ重要なのか
これからの経営には
変化に対応する力が求められる
これからの経営には
変化に対応する力が求められる
市場意識の変化
モノ余りの時代となり「より新しいもの」「より価値のあるもの」を生み出し続けることが求められるようになってきています。
また、SDGsなどの広がりにより「商品・サービス」だけでなく、サスティナビリティ（持続可能性）など、その生産プロセスの健全さなども注目されるように。
働く意識の変化
ワークライフバランス、ホワイト企業といった言葉に表されるように「ただ働けばいい」「ただ稼げればいい」という意識は急速に変化しています。
若年層を中心に「社会にとって意味がある仕事」をしたい、やりがい、生きがいを感じて働きたいという意識も高まっています。
変化そのものの激しさ
VUCAの時代と言われますが、インターネットによって世界が繋がり、あっという間に情報は伝達され、模倣されていきます。AIなどの技術進化もいよいよ速くなっています。
「10年後も安泰だ」というビジネスはなくなり、いつ大きな環境変化が訪れるか誰にも予測しえない時代になっています。
How？
どのような要素で成り立つのか
ヒューマンセンタード経営
の6つの特徴
ヒューマンセンタード経営
の6つの特徴
6つの要素を詳しく見る
Vision Driven：求心力
事業価値、社会に対する貢献価値を組織の求心力します。そのためには、個人ビジョンから始め、共有ビジョンを生成していくことが重要です。
Diversity of value：
価値の多様性
利益だけでなく、顧客満足、社会的意義、やりがい、生活の質…多様な価値を重視します。「金銭換算できるものにしか価値がない」という思い込みから組織を解放し、豊かな文化を醸成することを大切にします。
Transparency：透明性
組透明性を高め、1人1人が責任を持って判断できる環境を整えます。そのために、社員が責任感をもって適切な判断ができるような情報開示を段階的に行っていきます。
Self-management：
自由と責任
社員1人1人の個性や状況を加味した最善の仕事を管理します。社員1人1人の経営リテラシーを高め、自ら目標設定を行う真のMBOの方法を伝えていきます。
Agile：アジャイル
見通しを持ちつつも、環境変化に柔軟に対応します。見通しを持ちつつ、環境変化に柔軟に対応していくマネジメント手法です。
Dialogue：対話
組織の心理的安全性を高め、当事者同士で対話しながら合意形成していきます。社員同士が必要なテーマについて自発的に話し合い、合意し、行動していくことを大切にします。
ヒューマンセンタード経営が
実現する組織の姿
ヒューマンセンタード経営が
実現する組織の姿
社員1人1人の情熱から動く
報酬や条件に基づき、
トップダウンの指示命令に従って仕事をする組織
仕事の情熱や成長意欲から
社員1人1人が主体的に考えて働く組織に
報酬や条件に基づき、トップダウンの指示命令に従って仕事をする組織
仕事の情熱や成長意欲から社員1人1人が主体的に考えて働く組織に
心身共に健康で充実した生活
従業員の生活や幸福は後回し
古い価値観や性質から抜け出せない時代遅れの会社
WLBの満足度/納得度が高く
時代に合わせ働き方をアップデートできる会社
従業員の生活や幸福は後回し、古い価値観や性質から抜け出せない時代遅れの会社
WLBの満足度/納得度が高く、時代に合わせ働き方をアップデートできる会社
人間関係が健全で
余計なストレスがない
人間関係の問題が多くハラスメントや忖度があり
仕事に悪影響がある職場
敬意のある大人な付き合いで
仕事のコミュニケーションが健全に適切にできる職場に
人間関係の問題が多くハラスメントや忖度があり、仕事に悪影響がある職場
敬意のある大人な付き合いで、仕事のコミュニケーションが健全に適切にできる職場に
経営視点を持ちプロ意識の高い人材
受け身的で指示待ち
不平や不満は言うが解決は上司/役員任せの風土
社員のプロ意識が高く
アイデアや必要な改善を考え提案・挑戦できる風土
受け身的で指示待ち、不平や不満は言うが解決は上司/役員任せの風土
社員のプロ意識が高く、アイデアや必要な改善を考え提案・挑戦できる風土
Process
どのように実現するのか
実現ステップ
実現ステップ
01
関係性の質を高める
全ての土台となる“関係の質”を高めるワークショップを行います。相互理解を深められるようにStrength（強み）、個人史、業務上の課題感・苦労・努力、夢や目標などを共有していきます。相互理解が深まることで“自然な仲間意識”と“心理的安全性”が醸成され、本質的な深い対話をする土台が形成されます。
Keyword
組織の成功循環モデル, 心理的安全性, StrengthやSocial Styleなど個性の共有, Thanksの共有, ペアインタビュー など
02
個人ビジョンを描く
「人」を大切にするヒューマンセンタード経営の根幹である「社員一人一人のビジョン（情熱）」を引き出します。まずは会社という枠組みをいったん外して「自分の人生としてどんな人生を実現したいか」を探求し、描きます。純粋な情熱、内発的動機がここから生まれます。
03
共有ビジョンの生成
「私たちはどんな会社でありたいか？」を考えます。仕事内容、休暇、役割分担、報酬分配、評価制度・・・自分たちが働く組織のあらゆる面について「どうありたいか？」を探求し、対話していきます。
必要に応じて、「会社の仕組み」「会計ディベート」など、視野を広げてより深く考える力を鍛えるためのインプットやワークも行い、「ただその社員にとって都合がいいこと」というレベルの提案ではなく、本当に会社として導入したい、自分たちで変えていきたいと思える組織の姿を追求していきます。
Keyword
共有ビジョン, ビジョンツリー, ダイアログ, システムシンキング, 業務フローの整理, 会社の仕組み研修, など
04 組織変革
アクションラーニング
STEP03で生成した共有ビジョンから、「どうやって自分たちは実現していくか」を考え、プロセスを描き、タスクに落とし込んでいき、一歩づつ実現していきます。
「それは会社がやってくれるものだ」「それは社長が（上司が）決めるものだ」ではなく、「自分たちで描いたビジョンを、自分たちで実現していけるんだ」という成功体験を積むことが重要です。
Keyword
Growth Mindset, 評価制度構築支援, ビジネススキル研修（ロジカルシンキング、タイムマネジメント、リーダーシップ等）, 人事育成支援, など
Specialty
弊社の強み・特長
貴社ならではの進化を引き出す本質的な組織支援
貴社ならではの進化を引き出す
本質的な組織支援
フレームに当てはめるのではなく
“貴社ならではの力”を最大化する
経営には、業種や経営者の想い、メンバーの個性など様々な要素があり「これを当てはめれば上手くいく」というものではありません。最適な経営の形は、十社十色です。
一方で「ビジョンの共有」「採用」「評価制度」「研修」といったものは一貫していることが重要です。私たちは、それらの要素を総合的に検討し、「自社にとっての最善はどれか？」をご自身たちで描き出し、実現していくプロセスをご支援します。
学術的・科学的・論理的な
根拠を大切にする
学術的、科学的、論理的な根拠を大切にしています。脳科学や心理学、経営学等の人間や組織に関する研究結果やビジネス界での実践例を重視し、独断に陥らず根拠をもってご支援することを大切にしています。
ニュートン力学的（機械的、操作的、直線的思考）アプローチを超えて、量子力学的アプローチ（対話、自己組織化、縁起的、関係性、システム思考）によって、個人や組織の成熟を支援しています。
多くの支援実績から得た
現場でリアルに役立つ知見
組織論や経営書などから学ぶことも重要ですが、「実際問題、自分が自社でどうすればいいのか？」ということにはなかなか解が得られないものです。私たちは中小企業を中心に40社以上の組織変革を支援してきたからこその“現場の知恵”があります。
「No2が辞めようとしているがどうするか？」「生え抜きでない人材を現場マネジャーとして活躍させるには？」「AさんとBさんの相性の悪さをなんとかしたい…」こういった現場での本当の悩みに対する、対処方法についてもご支援することが可能です。
Voice
ご支援事例
お客様の声
お客様の声
株式会社レミントン
代表取締役 坂田純様
社長にとって居心地のいい会社に。それは社員の関係性がよく、風通しがよく、自分たちで考えて、話し合って進めていける会社でした。この10年間、ほぼ増収、黒字。その支えには「土台となる組織づくり」がありました。
「レミントンならこうだよね」「うちだったらこうだよね」という判断軸を、管理職や中堅社員がちゃんと持っている。自分たちで考えてやるし、必要があれば自分たちで話し合って進めていく、解決していく。地道に対話を続けることで、そういう組織になってきました。
株式会社中日映画社
代表取締役 青柳 光明様
教えるコンサルタントではなく、考えさせるコンサルタント。自分たちで考えるから、納得できるし、動く。社員の自発性が高まり、赤字事業も黒字に転換しました。
Co-ducationさんのコンサルの特長として一番思うのは、対象者に「考えさせる」力があるところ。絶妙な誘導の仕方というか、答えを言わないですし、断定しませんし、相手に考えさせる。それによって社員が本質的な成長をしていくし、自分たちで見つけた答えだから、すごく腹落ちする。そういう技術が、プロの技術だなと思います。
その他事例
その他事例
【通販企業・社員数30名】
全社ブランド再定義プロジェクト
- 全社員巻き込んでのバリュー・ブランドの再構築
- 再構築されたバリュー・ブランドに対して全社員が納得
- 判断基準、新しいアイデアの源泉として日々の業務で活用される
詳細：
10年以上ご支援している通販企業（支援期間中に年商は30億円→50億円に伸長）。
2代目社長から3代目社長に事業承継するタイミングで、新社長が「自社のブランドを再定義したい」とご依頼があり「私たちは本当にどんなブランドでありたいのか？」ということを全社員（約30名）で半年かけて検討。
最終的に「このブランド強化のために、明日から試してみたいことがある」「自分たちが大切にしていることが言語化されてとてもスッキリした」「入社してから壁に貼ってあった標語は正直腹落ちしてなかったけど、作るプロセスに参加できて自分のものになった」といった状態が生み出された。新社長も「これで一丸となってこれからの事業運営をして行ける」と深く自信を持たれた。
【外資系製薬企業・社員数150名】
部署内のエンゲージメント向上
- 残業時間70％減
- 高付加価値業務のスキルアップ
- メンバー同士のチームワーク向上
詳細：
部長（メンバー数：8名）から「自部署の活性度を高めたい」とのご依頼。「部長がいなくても動く自律的なチームになる」「高付加価値業務へのシフト」「問題となっている残業の削減」を主目的としてスタート。半年かけて「ありたいチームの姿」「課題の根っこと解決策」などを検討。
最終的に「実際に残業時間が大幅に減った」「メンバー同士で気軽に相談やディスカッションができるようになり業務を進めやすくなった」「自分たちが本来取り組むべき業務がハッキリとして集中できている」といった状態が生みされた。部長も「以前よりずっと任せておける」と喜ばれた。
【IT企業・社員数2800名】
バックキャスティング戦略思考
- 短期（1年）中期（3年）程度の収益改善ではなく、10年後の未来を見据えた抜本的なビジネス構築の思考力を獲得
- 10年後を見据えて何をすべきかの戦略の発表
詳細：
「自分たちの事業ドメインは先行きが暗い。これからの新しい未来を創造する思考を、中堅社員に身に着けて欲しい」といったご依頼からスタート。中堅社員の中から選抜された約30名の社員が8時間×5回のプログラムに参加。
事業戦略立案の基礎フレームを抑えたうえで、バックキャスティングの実践に必要な、教養（未来に対する洞察）、ビジョン構築（意志を持って描く未来像）、メンタルモデルのアップデート、アジャイルマネジメントについて理解を深める。
最終回では役員に対して学習成果を発表。「これは、私たちこそ学ばなければならなかったかもしれない」「未来を創造していくために、自分たちの考え方に変化が必要だ」「提案されたアクションは具体的に後押ししていきたい」といった声が聞かれた。
Q＆A
よくあるご質問
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どのくらいの企業規模（社員数）の会社を対象としていますか？
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10名～100名ほどの従業員数の企業が主な対象です。1000名以上の企業の研修などもお請けしていますが「組織コンサルティング」としては、50名以内の企業の実績がほとんどです。
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支援をお願いする場合の標準期間はどのくらいですか？
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半年以上のご支援となるケースがほとんどです。その後は「社内で推進していく」「社内ファシリテーターを養成する」「ご訪問頻度を減らす（月1回→3ヶ月に1回など）」などがあります。10年弱、継続的にご支援しているケースもあります。
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支援をお願いする場合に費用はどのくらいかかりますか？
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資料請求いただいた際に、標準的なお見積りについてご紹介いたします。
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コロナウイルスの影響により、リモートワーク・テレワークの社員が増えてきました。ワークショップや研修などの施策はオンラインでもできるのでしょうか？
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オンラインでも対応可能です。オフラインの方が時間対効果が高いものも若干ありますが、2020年以降オンラインでのご支援の経験も蓄積されています。また、ロケーションの離れた社員の方が容易に同じ時間を共有できるなど、オンラインならではのメリットもあります。
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評価制度の作成も支援できますか？
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ご支援可能です。評価制度がない会社さんに新規導入もしていくケース、すでにあるが見直し、改善をご支援するケースがあります。
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人材採用も支援できますか？
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人材採用は大きく「人材採用戦略立案」と「戦略に沿っての採用プロセスの実行」がありますが、前者のご支援は数多くしています。後者については、基本的にクライアント企業様の自社内で担っていただいています。面接官向けの研修の提供などはしています。
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支援はお願いせずに、ヒューマンセンタード経営を自分で学んで、自社に取り入れていきたいです。ヒューマンセンタード経営について学ぶ講座やセミナーなどはありますか？
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経営者や責任者の方が、ご自身で組織変革を行っていくことを前提として、細かな手法を学んでいただくための「ヒューマンセンタード経営塾」をご用意しております。
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経営者ではなく人事担当者ですが、ヒューマンセンタード経営に興味があります。
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会社役員ではない人事担当者や管理職の方などからもご相談いただいています。「どのように経営陣を説得し、組織開発を進めていくか」といったところから一緒に検討させていただき、ご支援してきたケースもあります。
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社会保険労務士（社労士）ですが、ヒューマンセンタード経営を学び、自分のお客様にヒューマンセンタード経営を提供することは可能でしょうか。
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同業（組織に対するコンサルティングをしている会社様）や社労士の方へのご支援の実績もあります。詳細についてはお問合せください。
Message
経営者の皆さまへ
株式会社コーデュケーション
代表取締役 石川 英明
中央大学を卒業後、アクセンチュア株式会社に入社。製造流通本部にて、大企業のコンサルティング業務に携わる。ヒューマンパフォーマンスグループに異動し、人・組織を対象としたコンサルティング業務に関わる。その後、株式会社ヒューマンバリューに転職し、大企業の組織変革の支援に従事しながら、「学習する組織」「U理論」「ユング心理学」「自己組織化」「ポジティブ心理学」「ホールシステムアプローチ」などの学習を続け、探求し続ける。
2008年に独立後、大企業向けの管理職研修やロジカルシンキング研修などを提供し、また中小企業向けの組織全体を活性化させる組織コンサルティングを提供。ビジョン策定、ビジョン共有支援、人事評価制度策定、管理職育成、全社チームワーク向上など、組織力向上に必要な施策を提供している。
代表メッセージ
日本社会においては1975年に出生率が2を切ったことは大きな転換点であったと考えられます。高度経済成長期は1955年～1973年の約20年間は、人口も増え経済も右肩上がりでした。
そこから約20年後にバブルが崩壊するまでの20年間も経済は順調でしたが、そこから20年間は「失われた20年」と呼ばれるほど、国際的に日本経済が低迷した時期になります。
人口増加社会では、GDPが増加することは難しくありませんが、人口減少社会においてはGDPを伸ばすことは容易ではありません。出生率が2を切ってから長年経つ日本社会は、経済的にも大きな転換を迫られています。
「全体が上げ潮なのだから個々の小さな問題には目をつむれる」という時代は終わりました。量の時代から質の時代へ、定量の時代から定性の時代へ、移り変わってきていると言えます。
質の時代に求められる経営がヒューマンセンタード経営と考えています。ヒューマンセンタードという考え方はその名の通り「人間中心」ということですが、生きている人間が真に、充実し、成長し、豊かになり・・・ということを追求するものです。
今の時代は危機でもありますが、チャンスでもあります。「サピエンス全史」を書いたハラリ氏は「農業革命以降追い求められてきた量や数の拡大は“個”を幸せにしているわけではない」と言います。現代は、それを転換する時代ではないでしょうか。
真に一人一人が豊かさを実感できる世界の出現に、経営が貢献できる役割は多大なものがあると思います。その実現をご支援できれば幸いです。
石川 英明
資料請求
※ 資料は3営業日以内に、いただいたメールアドレスへ送付いたします。