“人 を中心に据えた組織設計へ  

   

これからの時代に中小企業に求められる経営とはどのようなものでしょうか。

日本の企業経営は、これまで多くが「利潤追求」を「ヒエラルキー構造」で行うというカタチで行われてきました。人口が増加し続けていて、常にモノが足りない経済成長期において、効率的に大量生産を可能とするこの経営スタイルは社会のニーズに敵っており、合理的で最善のやり方でした。

しかし今日の日本は、人口は減少傾向にあり、各世帯や個人に最低限のモノは行き届いています。
    

大企業の大量仕入れと価格設定に敵わないとき、これからビジネスで中小企業に求められることは、「高級化」「希少化」「全く新しい需要の創造」などといったことになります。

しかしこれに対し、「ヒエラルキー構造」は非常に不向きです。ヒエラルキー構造は、まず需要があり、生産計画を作ることができ、その生産計画に「従って動く」ときに最適な組織構造です。一人一人のアイデアや創造性を育んだり、発揮させたりすることに向いていません。

企業経営スタイルのシフトが求められています。株式会社Co-ducationでは、その解のひとつとして、「人」を中心に据えた経営スタイル Human Centered経営を提案しています。

      

日本社会が直面する問題と会社経営の課題

人口減少と
利潤追求/拡大志向の限界

Keyword:人口減少、少子高齢化、利潤追求、大量生産と大量消費、国内市場の限界、ヒエラルキー型組織、サスティナビリティ

ライフスタイルや働き方
価値観の多様化

Keyword:リモートワーク、テレワーク、在宅勤務、副業、複業、給料や出世がすべてではない価値観、ワークライフバランス(WLB)

変化する世の中で
適応力と柔軟性と総合力

Keyword:VUCA時代、適応力、変化への対応力・柔軟性、対話力、ミッション型組織、自律人材、情報の透明性、責任感、社員1人1人の経営者意識

人口減少と利潤追求/拡大志向の限界

ライフスタイルや働き方・価値観の多様化

変化する世の中で 適応力と柔軟性と総合力

Human Centered経営の3つの特徴


ミッションを求心力とする

   

もし、根本的に「人間、仕事なんかしたくないものだ」と思っていたとしたら、会社は社員を無理やり働かせる必要があるように感じるでしょう。社員は「お金のために生活のために仕方なく働く」ということを前提として「仕事・職場・会社」というものが設計されていくことになります。

反対に、もし根本的に「ほとんどの人間には、人を喜ばせたい、人の役に立ちたいといった欲求があるものだ」と思っていたとしたら、その欲求をそのまま仕事にできるような職場や会社が設計されていくでしょう。

ヒューマンセンタード経営では、「一人一人に情熱がある」という人間観をベースに、会社組織の設計をしていきます。

     

この人間観から設計された組織では、必然的にミッション(どんな貢献をしたいのか?)ということが組織の求心力ということになります。

組織が掲げるビジョンに対して、「それは、まさに私自身のミッションです」という人達が集まってくる。情熱(ミッション)に人々が集い、組織になっていくわけです。

「これが私のやりたいことです」という人々が集まる組織では、従来のマネジメントのように、サボらないように管理・監視しようといった必要性は極めて低くなります。

管理する・監視するといったことの代わりに、企業の持続可能性を高めるため、「人を喜ばせたい、人の役に立ちたい」を仕事として成立させ、ちゃんとお客さまから報酬をいただいて、自分たちが生活できるような収入を得ることに知恵を使うようになっていくのです。

>> さらに詳しく【別リンクへ】

2
利益拡大を唯一の目的としない

     

経済成長期において、企業が「売上・利益の拡大」を最大の目的とすることは、それほど違和感のないことでした。しかし、これからの時代においては、それが難しいだけでなく、合理的でない場合もあります。

国内市場だけをみれば、この先日本の人口が減少していくことは確実です。必要な自動車や洗濯機の数などは減っていくことになります。だとすれば「市場に合わせて、規模を縮小していく」ことや「規模を維持していく」が合理的なこともあるでしょう。

ゴーイングコンサーン(継続企業の前提)いう常識も考え直してもよいタイミングだと思います。何をしてでも企業が存続することの方がミッションよりも重要、上位概念になると「ミッションから外れても、とにかく儲かることをする」「儲かり続けることが最優先」ということになり、ミッション重視の経営ができなくなっていきます。

    

また「利益拡大を唯一の目的としない」のは、社員一人一人のニーズや状況、個性などが尊重される、という意味でも重要です。

「個人の幸福」という観点から考えると、全ての人が「もっと給料を増やしたい」「出世がしたい」だけを考えているとは限りません。いくつかの企業をご支援する中で、「給料を増やすよりも、バランスよく働きたい」「高収入になりたいわけではなく、やりたい仕事をしたい」といったニーズを持っている人が大勢いることを実感しています。

こういった多様な個々人のニーズを無視して「とにかく売上拡大、給料増を目指して頑張ること!」とすることは、働く意欲や創造性を大幅に低下させていく要因になります。

顧客の幸福も自社社員の幸福も同じように大切な幸福だと考えると、「社員は、自分のニーズや状況を無視してでも、犠牲にしてでも、とにかく顧客に尽くせ」というスタイルで経営していくことは、これからの世の中では弊害の方が大きいと考えています。

>> さらに詳しく【別リンクへ】

3
社員1人1人の自律と対話による協働

    

これまで主流であったヒエラルキー組織が「上司による管理」だとすると、ヒューマンセンタード経営では「自分自身による管理=自律」がより重要になります。

しかし、組織で動くには、統一感が必要です。その為には「対話力」も必要となってきます。「対話力」は、むしろ新時代の組織で働く側の、必要スキルと言えるかもしれません。情報の透明性と議論の質、責任感といったことがキーワードです。

   

    

求められる企業経営のシフト

     

これまでの経営スタイル   Human Centered経営

ヒエラルキー構造 / 上意下達

  • 経営陣が計画を策定し、現場社員は計画や命令に効果的に従って遂行するという役割分担から組織を設計する
  • 組織(計画)が主で、人間が従になる
組織設計の基本思想

ミッション(情熱)が求心力

  • 「いかに、働く人々の情熱や創造性、個性というものが発揮されるか?」という思想から、組織を設計する
  • 人間が主で、組織が従になる

人はお金のため仕方なく仕事をする

  • 根本的に、人は仕事などしたくないが、お金のために働いているという人間観
  • やりたくないことをやらせているので、メリットの提示やアメとムチの管理が必要
人間観

人には誰かを喜ばせたい欲求がある

  • 多くの人は、「人を喜ばせたい、人の役に立ちたい」という欲求があるという人間観
  • 1人1人の「相手を喜ばせたい」を仕事として成立させるために知恵を絞る

市場の要請に従わせる

  • 市場の要請に応えられる社員がいい社員で、市場の要請に応えられないのはダメな社員であるという外的な動機付けによる評価
  • 市場の要請に応えているか観察/評価される
マネジメント観

一人一人の情熱が市場を創造する

  • 自社の人間は皆お客さんを喜ばせたいと思っているので、その想いをどう効果的にお客様に届けるか?が重要な問いになる
  • 創造性を発揮し、市場を創造する

金銭換算できるものがすべて

  • それは投資対効果があるのか?と常に問われ、それは儲かるの?と常に確認される
  • 金銭的価値が証明できない事は無駄なこと
  • 「それは儲かるのか」で判断する
価値に対する認識

金銭価値は価値の一部分である

  • 全てのことが金銭価値に換算できるとも考えず、その必要もないと考える
  • 適切に主観も大切にされる
  • 人間が総合的に判断する

導入ステップ

※ 以下に掲載する導入ステップは、半年~1年間のイメージの一例です。実際には企業の規模や状況によって異なります。
※ より具体的な施策については資料請求や無料相談などでもご紹介していますので、是非お気軽にお問い合わせください。

現在の組織状態のヒアリング/診断

まずは経営者の想いやビジョンを整理し、社長にとっての「どのような組織状態を実現したいか」を明確化します。また、現時点で考えいる組織の課題などもお聞きしながら、「(自社なりの)組織活性化プロジェクト」をスタートしていきます。

STEP
1

社員の関係の質を高める

全ての土台となる“関係の質”(Googleの言う心理的安全性)を高めるワークショップを行います。相互理解を深められるようにStrength、個人史、業務上の課題感・苦労・努力、夢や目標などを共有していきます。相互理解が深まることで“自然な仲間意識”と“心理的安全性”が醸成され、本質的な深い対話をする土台が形成されます。

Keyword:「組織の成功循環モデル」 「心理的安全性」 「StrengthやSocial Styleなど個性の共有」「Time Lineの作成」「ペアインタビュー」「Thanksの共有」等

完了の状態のイメージ

会社の人のことの理解が深まったし、自分のことも聞いてもらえた。最初はプライベートな情報まで同僚と共有することに抵抗があったけど、無理に何でも話す必要はないことがわかって、安心して話したい範囲で話せた。

「あの人はこういう事情があったのか」と、仕事をしているだけでは知ることができなかった職場の仲間の背景を聞く中で、相手への見方や接し方が変わったところもあった。

以前よりずっと職場の人に対して仲間意識を感じる。これから仲間とちゃんと話し合っていきたい。

また、研修で学んだStrength(強み)や個性の多様性は、プロジェクトを進める上でも活用できることが多く、実際に仕事がスムーズになったし、後輩や部下指導という観点でも使える場面が多そうで可能性を感じている。直接業務に関係しない“相互理解”などに時間を割くことに初めは懐疑的だったが、こういう対話の時間をとる意義も感じられた。

STEP
2

個人ビジョンの作成・共有

「人」を中心に据えたHuman Centered経営の根幹である「社員一人一人のビジョン(情熱)」を引き出します。ここでは会社という枠組みをいったん外して「自分の人生としてどんな人生を実現したいか」を探求し、描きます。内発的動機がここから生まれます。

Keyword:「内発的動機付け」 「目標設定」 「経営は何をすべきか」 「フロー体験理論」 「シナリオプランニング」「人生の車輪」「理想の1日」「アファメーション」等

完了の状態のイメージ

正直、自分には特に夢や情熱なんてないと思っていたけど、仕事をする中で情熱を感じるポイントや実現したいと思っていることなどが本当はあることに気づいた。

これからやりたいことが明確になったら、頑張りたいと思えることも増えてきた。将来の夢を考えたとき、今の仕事に向き合う意識も変化している。

前は職場の人に自分の夢を共有なんてしたくないなぁと思っていたけど、これまでの関係性の質を高める対話の場があったおかげで、普通に話をすることができた。

また、隣で働く人のモチベーションや夢を知ることができたのは、純粋にとても楽しかった!後輩と接するときに、「この仕事は、あなたにとって今後こういうところで役に立つかも」みたいな話がしやすくなりそう。

STEP
3

共有ビジョンの生成

「私たちはどんな会社でありたいか?」を考えます。仕事内容、休暇、役割分担、報酬分配、評価制度・・・自分たちが働く組織のあらゆる面について「どうありたいか?」を探求し、対話していきます。

必要に応じて、弊社から「会社の仕組み」「会計ディベート」など、視野を広げてより深く考える力を鍛えるためのインプットやワークも行い、「ただその社員にとって都合がいいこと」というレベルの提案ではなく、本当に会社として導入したい、自分たちで変えていきたいと思える組織の姿を追求していきます。

Keyword:「共有ビジョン」「ビジョンツリー」「ワールドカフェ」「OST」「システムシンキング」「業務フローの整理」「シナリオプランニング」「研修(会社の仕組み、会計ディベート等)」等

完了の状態のイメージ

社員全員が「こういう状態を実現したいよね」「うちの会社はこういうところを大事にしてやっていきたいよね」と言える重なりが見つかったとき、私がこの会社で働く理由や意義みたいなことが腹に落ちた。

前は「ただの同じ職場の人」だったメンバーに対して、今はこの会社で一緒に働くことになったご縁、連帯感や仲間意識を感じていて、特に何かが変わったわけじゃないけど、職場での居心地がいい。

「みんなこれは大事だと思っているでしょ!」と思っていたところが、案外自分だけが望んでて、他の人はそんなに望んでいないことを知った。少しショックだったけど、だからこういう仕事の仕方になるのかと理解が深まったところもあるし、自分だけの夢も応援してくれる人がいて嬉しかった。

根っこや幹のところ(共通しているところ)は「一緒にやる」という意識で、枝や葉の部分(人によって違うところ)は相手のビジョンや情熱を尊重し、応援していきたいと思う。

Human Centered経営では、私たちコンサルタントが「正解の組織のカタチを教える」のではなく、自社の社員1人1人の情熱を引き出し、より広い視野で考え、より深く納得して動き、自分たちにとっての「解」を探求するチカラを身につけていただくこと、そして描かれたビジョンの実現のために必要なことをご支援していきます。
参考:お客様の声「教えるコンサルタントではなく、考えさせるコンサルタント」

STEP
4

組織変革アクションラーニング

STEP4で生成した共有ビジョンから、「どうやって自分たちは実現していくか」を考え、プロセスを描き、タスクに落とし込んでいき、一歩づつ実現していきます。

「それは会社がやってくれるものだ」「それは社長が(上司が)決めるものだ」ではなく、「自分たちで描いたビジョンを、自分たちで実現していけるんだ」という成功体験を積むことが重要です。

Keyword:「Growth Mindset」 「セレブレーション」「振り返り」「必要スキルのリサーチ」「研修(ロジカルシンキング、タイムマネジメント、リーダーシップ等)」「PDCA」等

完了の状態のイメージ

みんなで描いた共有ビジョンをもとに、まずは働き方の多様性を広げるところから改革していくことに。

プロジェクトチームが発足し、現行の制度からどういう段階を踏んで理想に近づけていくのか、メリットデメリットも洗い出しながら提案し、導入試験をして、少しづつカタチになってきた。

動いてみたからこそ見えてきた壁もあるけど、1つ1つやっていけばクリアできそうな自信もある。

「時間がないから」「売上と直接関係ないから」と後回しになりがちだったことが、ビジョンを描いたおかげもあって、「やっぱりこうしたいよね」と進んでいくのが嬉しい。

例え小さな変化でも、その変化によって職場にいる時間の居心地がよくなったのが感じやすく、会社がより好きな居場所になっている感覚がある。これからが楽しみ!

自分たちで理想を描いて、それを自分たちで考えて実行していくので納得感が高い。「どうしてこういう制度になっているんだ?」という理由をみんなが考えることになるので、「とりあえず不満を言う」みたいな人は減ったなと思う。

不満や問題などが出てきても、私たちにはそれを変えるチャンスも与えられていると思えているので、「(不満がある)だから、どうしようか?」と考えて、みんなと対話できる。

STEP
5

お客様の声

株式会社レミントン 代表取締役 坂田純様

社長にとって居心地のいい会社に。それは社員の関係性がよく、風通しがよく、自分たちで考えて、話し合って進めていける会社でした。この10年間、ほぼ増収、黒字。その支えには「土台となる組織づくり」がありました。

「レミントンならこうだよね」「うちだったらこうだよね」という判断軸を、管理職や中堅社員がちゃんと持っている。自分たちで考えてやるし、必要があれば自分たちで話し合って進めていく、解決していく。地道に対話を続けることで、そういう組織になってきました。

株式会社中日映画社 代表取締役 青柳 光明様

教えるコンサルタントではなく、考えさせるコンサルタント。自分たちで考えるから、納得できるし、動く。社員の自発性が高まり、赤字事業も黒字に転換しました。

Co-ducationさんのコンサルの特長として一番思うのは、対象者に「考えさせる」力があるところ。絶妙な誘導の仕方というか、答えを言わないですし、断定しませんし、相手に考えさせる。それによって社員が本質的な成長をしていくし、自分たちで見つけた答えだから、すごく腹落ちする。そういう技術が、プロの技術だなと思います。

よくあるご質問

どのくらいの企業規模(社員数)の会社を対象としていますか?

10名~100名ほどの従業員数の企業が主な対象です。1000名以上の企業の研修などもお請けしていますが「組織コンサルティング」としては、50名以内の企業の実績がほとんどです。

支援をお願いする場合の標準期間はどのくらいですか?

半年以上のご支援となるケースがほとんどです。その後は社内で推進していく、社内ファシリテーターを養成する、ご訪問頻度を減らす(月1回→3ヶ月に1回など)などがあります。10年弱、継続的にご支援しているケースもあります。

支援をお願いする場合に費用はどのくらいかかりますか?

コロナウイルスの影響により、リモートワーク・テレワークの社員が増えてきました。ワークショップや研修などの施策はオンラインでもできるのでしょうか?

評価制度の作成も支援できますか?

ご支援可能です。評価制度がない会社さんに新規導入もしていくケース、すでにあるが改善したいものを改善するケースがあります。

人材採用も支援できますか?

人材採用は大きく「人材採用戦略立案」と「戦略に沿っての採用プロセスの実行」がありますが、前者のご支援は数多くしています。後者については、基本的にクライアント企業様の自社内で担っていただいています。面接官向けの研修の提供などはしています。

支援はお願いせずに、Human Centered経営を学んで自分でやってみたいです。Human Centered経営について学ぶ講座やセミナーなどはありますか?

現在、毎月1回開催している組織開発定例勉強会では、

経営者ではなく人事担当者ですが、Human Centered経営に興味があります。

社会保険労務士(社労士)がHuman Centered経営を学び、自分のお客様へ

組織コンサルタントや

代表メッセージ