正しい「人間に対する知識」を
学ぶ価値

  • 業績は好調だが、社内・社員は行き詰まっているように感じられる
  • 社員が思うように動いてくれない
  • 社員のプロ意識が低く、言われたことしかやらない指示待ち状態になっている
  • 社長にひとりに頼らず、自律自走した組織にしていきたいがやり方がわからない

     

事業面は好調な企業でも、「組織マネジメント」の領域では課題感を持っている経営者の方は多いのではないでしょうか。

経営は、「事業推進」「組織マネジメント」の両面があります。事業推進も、組織マネジメントも好調であれば、企業は順調に成長していきます。

一方、組織マネジメント面は良いが、事業推進が悪い状態では、当然ながら会社が倒産してしまいます。反対に、事業推進面は良いが、組織マネジメント面が悪い状態の企業は、組織面がボトルネックとなって、事業推進が一定以上進まないということが起きてきます。

      

人に対する正しい知識を学ぶ

   

組織経営が人を対象としている以上、人間に対する知識はとても大切になります。

特に人を動かし、組織を作り、事業を推進していく経営者が、正しい「人間に対する知識」を持っていなければ、効率的に成果を得ることはできません。

例えばプロ野球選手であれば、正しい栄養学に基づいた食事をすることはとても大切なことになるでしょうし、筋力トレーニングなども、正しい知識のもとに行っていくことが重要になります。

組織マネジメントにおいても、社長の「人間とはこういうものだ」「人間とはこうあるべきものだ」という思い込みによって組織経営をしていくよりも、科学的な調査などから「人間とはこういうものだ」と発見されてきているものを学んで活用するほうが、合理的です。

      

社長自身の「人間とはこういうものだ」という信念が、科学的な調査結果などと一致していればなんの問題もありませんが、ズレが生じていることも多々あるでしょう。

昔は野球部の訓練として「うさぎ跳び」というのは普通に行われていましたが、今はうさぎ跳びをトレーニングとして取り入れている高校野球部はほとんどないでしょう。

それは、科学的なデータから、怪我の増加や、筋力アップに寄与しづらいことなどが見えてきたからです。

当時の指導者は「うさぎ跳びによって強くなる」と信じていたわけですが、データによってその信念が怪しいものであることが見えてきたわけです。

      

経営者は、人を動かし、組織を作り、事業を推進していく以上、「人間」に対するできるだけ正しい知識を持つべきだろうと思います。そして、既に世の中には、経営に役立つ研究成果が多数報告されているわけですから、これを活用しない手はありません。

ですので、是非「人間とはどういうものか」ということに対するできる限り科学的な正しい知識を得て、効率的、効果的に経営を進めていっていただきたいと思います。

    

人間のモチベーションに
関する研究

給与で社員のモチベーションは
高めることができるのか?

始めにご紹介するのは、人間のモチベーションに関する理論です。

人間・経営に関する基本的な調査・研究としてハーズバーグによるものがあります。この調査結果は「動機付け・衛生要因理論」としてまとめられています。

まずこの調査結果の基本的な結論は、「あると、モチベーションが向上する要因(動機付け要因)」「ないと、モチベーションが低下する要因(衛生要因)」はそれぞれ別に存在しているというところです。

これは、その後の類似調査によっても似たような調査結果が多数報告されていると思います。

そして、多くの人が今も「モチベーションにとって重要な要因である」と思い込んでいる”お金”というものが、それほど影響力が大きくなく、かつ衛生要因であることが明らかになっていることです。

   

ハーズバーグの二要因理論(動機付け・衛生理論)

       

つまり、給与というのは、低すぎれば確かに労働意欲を阻害しますが、給料が高ければ仕事への意欲が増すのかというと、そんなことはない、ということです。

給料が1.5倍に増えたら、意欲も1.5倍に増えて、仕事を1.5倍頑張るようになる。そんな風には、人間はなっていないのです。

ここから考えると「給料を決める際には、同業他社の給与水準や、同職種の市場における給与水準を参考とする」というのは、かなり合理的なものであると言えます。

   

給与は少なすぎれば不満につながり、労度意欲の低下につながってしまいます。

「あーあ、うちの会社は給料が少ないな」と思っていて、転職サイトを見たら、ほぼ同じ仕事内容でもっと給料がいい会社があるぞ、となれば当然転職していってしまったりします。

しかし転職サイトを見ても「なんだ、だいたいうちと似たような給料だな」ということであれば「まぁ、今もらっている給料が、だいたい相場なのか」ということになってきます。

人材の引き留め、という意味では高給を出すということは意味があります。「他社に移ったら給料は2/3に減ってしまう」となれば、なかなか転職へのハードルは上がります。

    

しかし、重要なことは高給を出したからといって人材の意欲や、生み出す成果が向上するわけではない、ということです。

「高い給料払ってるんだから、頑張って欲しいよ」と経営者の方がぼやく場面にたくさん接してきました。お気持ちは、分かります。痛いほど。

私も、独立し、経営者として部下を雇い始めたころ、まさに「自腹を切る感覚で給料を払う」ということをしてきました。その時にはもう、本当に「きっちり働けよ!」と思ったものです。

          

ですが、残念ながら基本的には人間の心理構造、モチベーション構造としてはそうはなっていないのです。

実際に、例えば多額の賞与を支給されたとして、1か月後にも「先月、たくさんボーナスをもらったから、仕事頑張ろう!」と思う社員がいるかというと、ほぼいません。

私はこの質問を本当に多くの社員にしてきましたが、今まで「1か月前のボーナスもらった嬉しさで、今もバリバリやる気いっぱいです!」といった社員には一人もあったことがありません。

    

ハーズバーグの動機付け衛生要因理論では、動機付け要因としては「達成」「承認」「仕事そのもの」といったものが挙げられています。

仕事内容そのものにやりがいが感じられる、自分の仕事の成果を周囲にしっかりと承認されている(と感じられる)、仕事そのものの達成、また達成感を感じられること。こういったことが意欲向上には欠かせないのです。

    

人間の高い創造性やパフォーマンスを引き出す内発的動機

人間のモチベーションに関して、更に他の研究もご紹介していきましょう。

「モチベーション3.0」(2010年/ダニエル・ピンク/講談社)は、働く人間にとって示唆深い社会研究の成果をまとめて書かれたものです。

この書籍では、人間が高い創造性やパフォーマンスを発揮する際には「内発的動機」が重要であることが示されています。

     

ダニエルピンクのモチベーション3.0

   

なお、この内発的動機を阻害するものとしてまた”お金”が登場してきます。

例えば、本来趣味として始めた裁縫があったとして、それは作ることそのものの喜びがあったり、創意工夫の楽しさがあったり、人にプレゼントして喜ばれる嬉しさがあったりして、だれに言われなくてもやり続け、工夫し続けていたものが「買われる」ようになってくると、そこに損得勘定が入ってきて「お金をもらえないならやらない」とか「頑張ったのにその値段かよ」と不満に思って、楽しくなくなっていく、ということです。

お金といった外的要因が、内発的動機を阻害してしまうのです。

一方、一人一人の人間が「こうしたい」「これを実現したい」という内発的動機から始まったものは、意欲が高く、試行錯誤が自然と行われ、そのプロセスに活気があり、途中で困難があってもくじけることなく「どうしたら乗り越えられるだろうか?」と前向きに取り組み続けていくことができます。

企業経営においても、内発的動機をいかに引き出していくかは、非常に重要な課題です。

    

これからのビジネスにおいて
企業の競争力向上に貢献する要素

同じく、一人一人の内発的動機の重要性を、研究結果と示しているのが「経営は何をすべきか」です。これはロンドンビジネススクールのゲイリー・ハメル教授の著作です。

ゲイリー・ハメルは、競争環境変化の激しい現在のビジネス環境において、社員のいかなる要素が企業の競争力向上に貢献するかについて研究しました。その結果、

      

ゲイリーハメルの経営の未来

         

といった結果になりました。ここでも、社員一人一人の情熱(内発的動機)の重要性が示されています。

会社としての情熱(ビジョン。こういう社会を実現したい!そのために当社は頑張る!)といったものと、属する社員の個人としての情熱(私はこういう社会を実現したい!そのために私は頑張る!)が一致しているとき、その会社は「情熱的な社員」を雇っておくことができます。

こう考えると、高いパフォーマンスを発揮するためにはまず会社(社長)としてしっかりとビジョンを持って、それを示していることが重要であり、そのビジョンに共感する人材が集まってきて事業が推進されていくことが重要であることが見えてきます。

     

少し前に「ホットグループ」という書籍が出版されていましたが、これは「卓越した成果を出したプロジェクトチーム」といったところに焦点を置いた本でした。

ここでもゲイリー・ハメルのいう情熱の重要性と、共通するような見解が見られました。

「顧客が毎朝起きて「何か新しいもの、ほかとは違うもの、素晴らしいものはないか?」と考えるような世の中では、企業が繁栄するかどうかは、あらゆる階層の社員の主体性、想像力、情熱を引き出せるかどうかにかかっている。そしてそのためには、全員が自分の仕事、勤務先やその使命と精神面で強くつながっていることが欠かせない。

レベル1から3は、世界のどこでも雇うことができるので、社員から従順さ、勤勉さ、知識だけしか引き出せないなら、あなたの会社はいずれ経営が傾くということである。

主体性を持った人材は、課題や機会を見て取るとすぐさま行動を起こす。
創造性は、常識に挑戦する意欲を持ち、いつでも素晴らしいアイデアはないかとよその業界の様子を探るような、そんな資質だ。

情熱は、仕事を使命、社会をよい方向に変える手段として捉える姿勢である。このような情熱漲る人材にとっては、仕事と趣味の境界はあったとしてもごく曖昧なものだ。彼らは仕事に自分のすべてを傾ける。

創造性が大きな意味を持つ今日の経済で最大の価値を生む資質とは、ピラミッドの頂点に位置する「情熱」である。大胆さ、想像力、熱意こそが、差別化の究極の源泉である。」

          

まとめ

ここまでの内容を1度整理してみましょう。

【給料はそこまで重要ではない】
「動機付け衛生要因理論」「モチベーション3.0」
⇒ 給与は同業他社水準などを参考に。
【内発的動機、情熱、目的】
「モチベーション3.0」「経営は何をすべきか」
⇒経営陣・管理職陣のビジョン力・コーチング力が重要。

これらが「仕事をするモチベーションやこれからのビジネスで必要な要素」として、ポイントであるということが見えてきたかと思います。

    

こうなってきたとき、重要性がハッキリしてくるのが「ビジョン」と「コーチング」です。

まず、会社のビジョンを示せていることが重要になります。ビジョンのない会社では、情熱的に働くということ自体が矛盾してしまうからです。

例えばですが「私たちは、世界の水問題を解決する!」といったビジョンを掲げて事業を進めていけば、同じ志を持った人材が集まってきて、アイデアや行動力がまして行って、資金も調達しやすくなり・・・というようになっていきます。

採用においても、社内の教育においても、このビジョンを軸に進めていくということが、人・組織のパフォーマンスを高く発揮し続ける重要な要素です。

     

ビジョンとコーチング

         

また社員一人一人の内発的動機を引き出すのは「指示・命令・管理」といったものよりも「傾聴・コーチング」ということになります。

ヒエラルキー型の組織においてコーチングを真の意味で機能させていくのはなかなか難しさもあるのですが、しかし社員の内発的動機を重視しようとすれば、経営陣・管理職陣のコーチング能力はとても重要になってきます。

指示・管理が「これをやってください」「頼んだものはできましたか?」というコミュニケーションだとすると、分かりやすく対比させればコーチングは「何を実現したいと思いますか?」「それはどうやったらできると思いますか?」というコミュニケーションをする、ということになります。

     

経営陣・管理職陣の「ビジョン力」「コーチング力」といったものを高めていくと、確実に組織は活性化していきます。これは、多くのクライアント企業様で見てきたことですので、自信をもって断言できます。

何も「完全に内発的動機だけで仕事をしている集団」にならなくても、「以前よりもずっと内発的動機で仕事をしている感覚が増えた」というだけでも、業務上の成果、業績上の成果が向上することは多々あるのです。

         

人のパフォーマンスに関する研究

非常に集中力が高く、
高いパフォーマンスを
発揮できる状態とは?

ミハイ・チクセントミハイ博士のフロー体験理論も、人間をとらえるうえでとても重要な理論であると思われます。

チクセントミハイは、人間が集中している、没頭しているという状態はどのような要素がそろうとそうなるのか?について調査・研究しました。

その結果、集中力が高い状態を生み出すのに以下のものがあると分かりました。(研究結果としては8要因ありますが、ここではビジネスで考えやすい4要因を示します)

   

       

1.目的が明確である
2.難易度が適切である
3.迅速なフィードバックがある
4.集中できる環境がある

この4つがそろうと、俗にいう「没頭している」状態になります。没頭している状態は、非常に集中力が高く、目的に対して創造的思考が働き、効果的に学習でき、高いパフォーマンスを発揮できる状態です。

もちろん経営陣からすれば社員には「没頭」して仕事をしてもらいたいものですし、社員の側からしても「没頭」している状態は、充実感や幸福感につながる素晴らしい時間でもあります。

ここでも「目的が明確である」ということが示されています。内発的動機、情熱、ビジョンの重要性と重なる主張です。

     

適切な難易度設定

4要素のうち、フロー体験理論の中核的な要素は、二つ目の「難易度が適切である」ということです。

人の集中力の高さを引き出そうとするとき、取り組む内容の難易度の設定が絶妙である必要があります。

     

これはゲームに最も現れるのですが、最も没頭するゲームというのは、難易度設定が絶妙なのです。

簡単すぎるゲームもクソゲー、難しすぎて絶対クリアできないといったゲームもクソゲーということになります。

逆に没頭するゲームは「絶妙に、ちょっと難しくて最初クリアできない」「けれど、2回目3回目には頑張ってクリアできる」「次の面はまたちょっと難易度が絶妙に上がっている」といったことが繰り返され、それによって「ずーっとはまり続けている」というような状態が起こります。

人の集中力と、取り組む対象の難易度は、非常に関係が深いのです。

     

フィードバックグループがある

「フィードバックループがある」ということも没頭の要素の一つです。これは「今やっていることが目的に対して、プラスなのか、マイナスなのか、が分かる」ということです。

これも、ゲームでは明確にプレイヤーやつかむことができています。ゲーム中の敵を倒して得点が入ればプラスですし、、逆に、自分が敵にやられてヒットポイントが減っている、みたいになればマイナスです。

これが明確に分かるということが、没頭するためには重要なのです。

      

逆に言うと仕事をしていて「これが役に立っているのか、立っていないのか、分からない」というような状況があるとすると、その仕事に対して没頭することは難しくなります。

例えば、新人が掃除当番になって、1か月掃除をし続けたとします。しかし、誰からも何もフィードバックがない。やってなくてもバレないんじゃないか?くらいの気持ちになってくる。そういう時は、掃除という仕事になかなか没頭できないでしょう。

しかし、例えば週に1回でも「お、掃除ありがとう」「キレイにしてくれて、仕事しやすいよ」といったフィードバックがあれば、自分の仕事の価値を実感することができます。

こういったフィードバックループがあることは、没頭、集中力のためにはとても重要なのです。

      

一般的に営業職はフィードバックループが自然発生的にあります。「売れた」「売れなかった」「予算に近づいた」といったことが、分かりやすいからです。

しかし、経理や財務の仕事などは成長や価値貢献を感じにくい場合もあります。

こうした部署・職種においてはより意識的に「フィードバックループ」の仕組みを用意しておくことが重要になります。例えば、1か月間の業務の振返りを行う、成長を振り返る、セレブレーションを行う、といったことが挙げられます。

     

集中できる環境

「集中できる環境」については、集中するためには環境設定も重要ということです。

これは「他のことに煩わされずに、目的に向かってそれだけに専念できる環境がある」ということです。

これは、具体的には例えばトリンプ社で「頑張るタイム」というものが設けられていましたが、これが一例になります。私語禁止、電話も出なくていい、自分の業務に専念していいよ、という時間を会社として用意していたわけです。

      

人の成長に関する研究

自律自走型人材
Growth Mindsetとは?

もう一つ、これは教育学の領域ですがキャロル・ドゥエック教授の「Growth Mindset」もご紹介します。

Growth Mindsetのコンセプトはかなり影響力があり、現在アメリカを中心に拡大し始めている「No Rating」といった人事評価制度も、背景にはこのGrowth Mindsetの思想があります。

Growth Mindsetの研究成果をかいつまんで言えば「人はGrowth Mindsetの人と、Fixed Mindsetの人に分類できるよ」「成長し、成功するのはGrowth Mindsetの人だよ」ということです。

   

Growth Mindsetは・・・自分には成長の可能性があり、今できないことでも、取り組んでいけばできるようになると思っている。挑戦し、成長することに喜びを感じる。

Fixed Mindsetは・・・人間には固定化された才能があり、できる人はできる、できない人にはできない、と思っている。成功することが重要であり、成功できそうなものだけに取り組む。失敗したくない。

    

といったように説明できるのですが、Fixed Mindsetの人材は「(最初はいいけれど)伸び悩む人材」「不良在庫のようになってしまう人材」であり、Growth Mindsetの人材は「伸びる人材」「挑戦し続ける人材」とも言うことができます。

経営としては、できる限りGrowth Mindsetの人材を(見抜き)採用する。また、社内にいる人材をFixed Mindsetに陥らせない。ということが重要になってきます。

     

     

会社全体としてGrowth Mindsetをんでいく上では【プロセス承認】ということが重要になってきます。

例えば「テストと小学生とMindsetの関係」でいくと、簡単に言ってしまうと、Fixed Mindsetは「100点だと褒められる」「点数が低いと冷たい仕打ちを受ける」「前回より点数が上がったかなどは問題にされない」という接し方によって、その小学生はFixed Mindsetが強くなっていきます。

逆に当該小学生Growth Mindsetを高めるのは「前回からの伸びを承認される」「自分なりに試行錯誤したプロセスなどを大切に傾聴される」「どんな反省があるのか?などを自分なりに考えさせられる」といった接し方によって、ということになります。

これは、基本的には社会人でも同じように考えることができますので、例えば上司が部下に接する際にも「前回からの伸びを承認する」「部下なりに試行錯誤したプロセスを傾聴する」「どんな反省があるか?などを部下にコーチングする」といったことが、そのまま適用できます。

       

しかし、あまりに【プロセス承認】を重要だとばかり主張しすぎると、「本当に結果にこだわらなくていいのか?」という疑念・不安が出てくる方も多いかと思います。

結論から言えば、結果にはこだわらないといけません。「頑張ったし、進んだから、いいよねー」というようなことでは倒産してしまう、というような面も無視してはいけないのです。

これについては別途社員の経営リテラシー・会計リテラシーを高めていくことも重要になります。

       

まとめ

ここまでの内容を1度整理してみましょう。

【人のパフォーマンスを高める適切な難易度」
「フロー体験理論」
⇒社員の現在の実力に応じた適切な難易度の仕事を。
【プロセス承認、フィードバックループ】
「フロー体験理論」「Growth Mindset」
⇒振り返りの場などで仕事の進捗・成長を実感できるように。

これらが「人間が高い成果を出す」上でポイントであるということが見えてきたかと思います。

    

    

組織づくりの考え方